Карьера и её планирование на предприятии

2.1  Планирование и  бюджетирование в  процессе подбора  персонала 

     Обычно  планирование и бюджетирование ассоциируется  с финансовым или планово-экономическим  отделом. На самом деле планирование и бюджетирование должны стать неотъемлемой частью любых процессов в организации. Процесс подбора персонала - один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов в жизни любой организации.  Важная задача менеджера по персоналу или руководителя - оптимизировать эти процессы, сделать их максимально эффективными и низко затратными без потери качества. Один из путей к этой цели - планирование и бюджетирование.

     Планирование  не сводится только к составлению  кадрового плана с заранее  обозначенными датами, к которым  необходимо заполнить те или иные вакансии. Оно предполагает более глубокий анализ реальных потребностей в персонале. Зачастую новую должность создают просто потому, что могут себе это позволить. На самом деле необходимо идти от нормирования труда, анализа трудозатрат и эффективности использования рабочего времени. Это сложные процессы, но только они позволяют определить, действительно ли необходима эта должность и в какой момент она реально должна быть заполнена. После того, как мы убедились, что это рабочее место действительно нужно, определились со сроками, можно составлять кадровый план. Кадровый план позволяет описать оптимальные, реальные и предельно допустимые сроки закрытия той или иной вакансии, а также сопоставить загруженность по подбору персонала в различные моменты времени. Например, можно спланировать подбор таким образом, чтобы не пришлось одновременно «закрывать» пять вакансий.

     Есть  кадровый план. Например, на квартал. Когда  же начинать подбор? За неделю, за месяц, за квартал до оптимального срока? На самом деле, четкого ответа на этот вопрос не существует. Многое зависит от того, о какой вакансии идет речь. Специфика подбора руководителей и редких специалистов заключается в том, что переговоры с ними бывают очень продолжительными, обе стороны многократно проверяют друг друга, прежде чем дать положительный ответ. Обе стороны готовы ждать. Поэтому если в плане - заполнение вакансии финансового директора, то можно начать подбор и за 3 месяца.  Если нужен обычный секретарь или торговый представитель, то ранее, чем за месяц, поиск начинать не стоит: по таким вакансиям решения принимаются быстро и более двух недель стороны обычно не ждут. Есть промежуточные варианты. Безусловно, необходимо учитывать, насколько редко встречаются специалисты данной квалификации и насколько привлекательны предлагаемые условия. Чем более редкого специалиста ищет компания и чем менее привлекательны условия, тем  выше вероятность больших временных затрат. Поэтому процессу планирования сроков начала подбора должно предшествовать изучение рынка труда, уровней зарплат и спроса на специалистов различных категорий.

     Со  стороны очень заметно, что процесс  подбора персонала очень редко  грамотно планируется. Типичная фраза  менеджера по персоналу или руководителя: «Он нам был нужен еще вчера». Хочется задать встречный вопрос: «А где же были Вы?» Скорее всего, данная ситуация - результат или отсутствия системы планирования вообще или неправильной системы принятия решений. Еще одна интересная и, к сожалению, очень типичная ситуация, - процесс поиска специалиста на вакансию отнюдь не самого высшего уровня тянется много месяцев. 

     Планирование  должно включать в себя не только сроки, но и методы поиска персонала. Чем  больше времени на поиск, привлекательнее  условия и благоприятнее для  работодателя ситуация на рынке, тем больше вариантов. Следовательно, тем меньше затрат на подбор персонала понесет компания. Здесь как раз находится точка пересечения вопросов планирования и бюджетирования в подборе персонала. Эти два процесса не могут быть разделены. Чем более грамотно составлен план, тем большие возможности варьировать методы поиска и, следовательно, использовать низко затратные технологии.

     Бюджет  на подбор персонала обязательно  должен учитывать, насколько данный специалист является редким, трудно ли его найти.  Есть вакансии, закрывать которые следует преимущественно с помощью рекрутинговых компаний. Здесь экономия может привести к последующим потерям за счет некачественного или несвоевременного подбора. Это касается «горящего» поиска руководителей высшего звена, редких специалистов. Если есть время (2-3 месяца, не меньше) можно попытаться искать по рекомендациям, через Интернет и другими без затратными методами. В этом случае произойдет незапланированная экономия бюджета, которая позволит в дальнейшем более свободно располагать средствами. Нередко встречается курьезная ситуация: на каждую вакансию бюджет планируется, а на весь квартал - нет. Это приводит к значительным проблемам: у менеджера по персоналу нет гибкости и возможности «перебрасывать» средства.

     Интересно, что есть компании, которые вообще не планируют бюджет на подбор персонала. Руководитель говорит: «Я плачу зарплату отделу кадров, пусть они и ищут». Это неверно. Один специалист не может заменить собой несколько разных организаций с достаточно большими информационными и рекламными возможностями. Поэтому бюджет должен быть, но он должен иметь обоснование для поиска специалистов с учетом конкретной специфики.

     Интересно оценить влияние кризиса и  посткризисной ситуации на процессы планирования и бюджетирования. Конечно, компании стали экономнее, они не так легко тратят деньги на подбор персонала, однако появилась потребность в планировании и бюджетировании. До кризиса многие компании практически передоверяли работу по подбору персонала рекрутинговым агентствам, поэтому в планировании особой потребности не было: агентства работали достаточно оперативно, а бюджетирование представляло собой суммирование гонораров за подбор на все вакансии. Сейчас позволить себе подобное не может почти никто, поэтому приходится учиться планированию и бюджетированию. Мы столкнулись с мнением, что эти процессы не входят в компетенцию менеджера по персоналу, что это слишком сложно и не дает должного эффекта (само собой, высказавшийся пожелал остаться неизвестным). Это мнение - в меньшинстве.  Большинство менеджеров по персоналу и руководителей считают по-другому. Для всех это - благо. Компания вовремя получает специалиста, не затрачивая на это лишних средств, менеджер по персоналу или руководитель избегает цейтнота, рекрутеры избегают соблазна пожертвовать качеством для соблюдения сроков. В итоге все экономят силы, средства, и, в конечном счете, время, потому что в спешке качество редко остается хорошим. 

2.2 Планирование карьеры  сотрудников в  организации 

     Планирование  карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой каръерограмм формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

     Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже, в таблице №  1.

Таблица 1 - Основные мероприятия по планированию карьеры 

                  2.3 Процесс развития карьеры. Модель партнерства 

  Планирование  карьеры состоит в определении  целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры — это  последовательность должностей, на которых  необходимо поработать, прежде чем  занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации — курсов по профессиональному обучению, стажировок, изучению иностранного языка и т.д. Развитием карьеры называют действия, предпринимаемые сотрудником для реализации своего плана.  Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (для сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в тоже время дает определения преимущества, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:

• более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
• более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
• повышение конкурентоспособности на рынке труда. Организация получает следующие преимущества:
• она имеет мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
• получает возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;
• может планировать развитие карьеры отдельных сотрудников и использовать эти данные в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
• имеет труппу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций (фирм, предприятий) к созданию формальных систем управления развитием карьеры своих, сотрудников.  Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры. (Рисунок № 7)

Рисунок 7 - Процесс планирования и развития карьеры. Модель партнерства. 

     Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон — работника, его руководителя и службы управления персоналом. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, в терминологии современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и т.д.

2.4 Планирование профессионально - квалификационного продвижения 

     Чтобы обеспечить большую гарантию продвижения  рабочих, его необходимо вести планово, т.е. на основе годовых и перспективных (до 5 лет) планов. Планы разрабатываются  снизу (бригада — цех — производство(предприятие)) и утверждаются руководителем. Такое планирование включает определение потребности в рабочих по профессиям и разрядам (в том числе по рабочим массовых профессий) как в текущем году, так и на перспективу:

• протезирование перспективной потребности в рабочих;
• дефицитных профессий в связи с внедрением новой техники и технологии;
• определение источников удовлетворения потребности в рабочих по
• профессиям и уровням квалификации, в том числе за счет рабочих предприятия (объем профессионального продвижения);
• разработку плана;
• профессионального продвижения рабочих (составление схем перемещения по профессиям внутри цеха;
• разработка требований к кандидатам по ступеням);
• разработку планов (схем) профессионального продвижения для каждого претендента;
• контроль за выполнением планов подготовки рабочих или повышения их квалификации;

      Методом планирования объемов  продвижения рабочих является  комплексный баланс квалифицированных  рабочих кадров, позволяющий выявить  дополнительную потребность в  квалифицированных рабочих разных  профессий и увязать эту потребность с внутренними и внешними источниками ее обеспечения. Причем обеспечение дополнительной потребности (на расширение производства, на замену выбывших по различным причинам) планируется, прежде всего, за счет претендентов на выдвижение из числа рабочих данного предприятия.

     При организации профессионально-квалификационного  продвижения рабочих можно опираться  на типовые решения, содержащие обобщенные, наиболее рациональные методы и формы  подбора, подготовки и продвижения  по ступеням профессионального мастерства. Они разрабатываются в первую очередь применительно к массовым для данного предприятия (отрасли) профессиям, а также профессиям, по которым проблема профессионального продвижения стоит наиболее остро и имеет наиболее важное экономическое и социальное значение (профессии малосодержательного труда, с неблагоприятными условиями и т.д.). Часто предприятия принимают новых рабочих именно только такого рода рабочие места, предоставляя им возможность дальнейшего продвижения после определенного стажа работы по различным вариантам типового продвижения. В типовых решениях отражаются:

• типовые схемы продвижения по данной профессии:
• соответствующие им формы профессионально-квалификационной подготовки;
• условия перемещения рабочего на следующую ступень трудовой карьеры (требования к рабочему, сроки между перемещениями и т.п.);
• формы материального и морального стимулирования;
• методы адаптации, профориентации и профессионального подбора.