Инновационный менеджмент и особенности его реализации

     На  ОАО «Минский завод игристых вин» организационная структура представляет собой иерархический тип, подтип линейно-функциональный.

     Наиболее  полную формулировку принципов работы иерархического типа структур управления, на наш взгляд, дал немецкий социолог Макс Вебер, а именно:

     - принцип иерархичности уровней  управления, при котором каждый  нижестоящий уровень контролируется  вышестоящим и подчиняется ему;

     - вытекающий из него принцип  соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

     - принцип разделения труда на  отдельные функции и специализации  работников по выполняемым функциям;

     - принцип формализации и стандартизации  деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

     - вытекающий из него принцип  обезличенности выполнения работниками  своих функций;

     - принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм  и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

     Линейно-функциональная структура управления предприятия  состоит из следующих подразделений:

     - линейных подразделений, осуществляющих  в организации основную работу;

     - специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

     Линейные  звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и  помогают линейному руководителю в  разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

     Функциональные  службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

     Линейно-функциональная структура управления обладает целым  рядом преимуществ:

     - быстрое осуществление действий  по распоряжениям и указаниям,  отдающимся вышестоящими руководителями  нижестоящим, 

     - рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

     - стабильность полномочий и ответственности  за персоналом;

     - единство и четкость распорядительства; 

     - более высокая, чем в линейной  структуре, оперативность принятия  и выполнение решений; 

     - личная ответственность каждого  руководителя за результаты деятельности;

     - профессиональное решение задач  специалистами функциональных служб.

     Основными недостатками являются следующие:

     - отсутствие звеньев, занимающихся  вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминирует над стратегическими;

     - тенденция к волоките и перекладыванию  ответственности при решении  проблем, требующих участия нескольких  подразделений;

     - малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

     - критерии эффективности работы  служб и организации разные;

     - тенденция к формализации оценки  эффективности и качества работы  подразделений приводит к появлению  страха и разобщенности;

     - большое число «этажей управления»  между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

     - чрезмерная нагрузка на высший  уровень управления;

     - отсутствие возможности быстрого  разрешения вопросов, возникающих  между различными структурными  подразделениями;

     - повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

     В современных условиях недостатки структуры  перевешивают ее достоинства. Такая  структура плохо совместима с  современной философией качества.

     Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в построении органического типа структуры управления матричного типа.

     Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность  изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям [19]. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

     Преобразуя  линейно-функциональную структуру  управления на ОАО «МЗИВ» в матричную  структуру мы предполагаем, что она будет способствовать проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования.

     Будучи  комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация  может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по полноте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию, не всегда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.

     На  левом краю спектра матричных  организаций располагается слабая матрица, больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника — руководителя проекта. В наиболее слабых матрицах даже руководитель проекта может привлекаться лишь временно, а иногда проект может и совсем не иметь постоянного руководителя, переходя из одного подразделения в другое и меняя при этом текущего ответственного исполнителя. Руководитель проекта может иметь название Диспетчера проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта. Он также переводит сложные научно-технические проблемы проекта на экономический язык. В некоторых случаях управляющий проектом занимается чисто технической стороной дела, иногда контролирует бюджет всего проекта.

     Количество  организационных ресурсов, привлекаемых на постоянной основе выполнению проекта, весьма ограниченно или же равно нулю. Вместо того чтобы назначать сотрудника на проект, функциональное подразделение может сдавать в аренду свои ресурсы. Руководитель проект может нуждаться в инженерно-конструкторской поддержке, специальном программном обеспечении, оборудовании для тестирования и проверки продукции, которые могут быть доступны для функционального отдела, передающего на время выполнения отдельно взятой задачи их в пользование руководителя проекта.

     Сильная матричная структура характеризуется  тем, что руководитель проекта имеет  большие права и полномочия по управлению проектом, в проекты привлекается от 50 до 95 % всех организационных ресурсов предприятия, руководитель проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проект-менеджер) функционирует на постоянной основе и чаще всего имеет свой собственный штат [18].

     Между сильными и слабыми матричными структурами  существует большое разнообразие различных  организационных структур, которые можно условно обозначить как сбалансированные матрицы, в которых руководитель проекта имеет уравновешенные с функциональными руководителями полномочия, количество общих организационных ресурсов, используемых в проектах, колеблется от 15 до 60 % от общего их объема. Руководитель проекта работает на постоянной основе и может иметь временный штат.

     Для разработки новой организационной  структуры на ОАО «Минский завод  игристых вин» мы выбрали сбалансированную матричную организационную структуру, которая, на наш взгляд, наиболее удачно подходит к деятельности предприятия пищевой промышленности.

     Преобразованная организационная структура предприятия  ОАО «Минский завод игристых вин» представлена на рисунке 3.

     Основными преимуществами созданной матричной  организационной структуры являются следующие:

     - ориентация на проектные цели  и спрос;

     - более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов  и повышения эффективности использования  ресурсов;

     - более гибкое и эффективное  использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

     - относительная автономность проектных  групп или программных комитетов  способствует развитию у работников  навыков принятия решений, управленческой  культуры, профессиональных навыков;

     - улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

     - организационное оформление любой  работы, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения  всех вопросов, касающихся проекта  или целевой программы;

     - сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений

     К недостаткам созданной матричной  организационной структуры:

     - трудность установления четкой  ответственности за работу по  заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

     - необходимость постоянного контроля  за соотношением ресурсов, выделяемых  подразделениям и программам  или проектам;

     - высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам  работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

     - частые конфликтные ситуации  между руководителями подразделений  и проектов или программ;

     - возможность нарушения правил  и стандартов, принятых в функциональных  подразделениях, из-за оторванности  сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

     Для того чтобы ОАО «Минский завод  игристых вин» было инновационным, необходимо не только объединять различные подразделения  вокруг инновационного процесса, но и  создавать и укреплять их сетевые взаимодействия с потребителями, поставщиками, другими учреждениями. Для этого необходимым является использование методов сетевого планирования и управления (СПУ).

     Сетевое планирование и управление предназначено  для оперативного управления деятельностью коллективов людей в процессе производства. Применение СПУ ведет к повышению качества планирования и эффективного управления сложными комплексами работ.

     Основными областями для применения СПУ  на предприятии может служить  перечень проектов инновационной деятельности.

     Система СПУ должна состоять из организационной  структуры и информационной системы  управления.

     В организационную структуру управления системы СПУ входят [20]:

     - руководство всех уровней;

     - служба СПУ, образованная в  структуре аппарата управления предприятием;

     - ответственные исполнители, непосредственное  отвечающие за выполнение определенной  части комплекса работ;

     - вычислительный центр (расчетная  группа).

     Руководитель  высшего уровня СПУ на предприятии - главный инженер. Он определяют целевое событие всего комплекса работ на основании его характеристики и цели, установленных сроков реализации и материальных, трудовых и финансовых ресурсов, а также назначают ответственных исполнителей на отдельные подкомплексы работ. Исполнители также являются источниками информации, на основе которой осуществляется планирование и контроль в системе СПУ. Ответственные исполнители – начальники цехов, ОГК, ОГТ, ОГМ.