Формирование рынка труда профессиональных менеджеров

1. Построение единой системы обучения в Группе МТС. В этом направлении мы ведем большую работу: создаем единые методики и стандарты, прописываем бизнес-процессы в области обучения и развития. Например, в начале этого года мы утвердили стандарт обучения и сертификации штатных и корпоративных тренеров. Это позволяет нам готовить и оценивать работу наших тренеров, а их в компании более 300 человек, по единой методологии, выявлять лучших, мотивировать их, расставаться с неэффективными.
2. Внедрение программ для кадрового резерва и менеджеров Группы МТС. В развитии этого сегмента наших сотрудников мы заинтересованы более всего, так как от их решений зависит успешность бизнеса нашей компании. В задачи нашего корпоративного университета входит определение направлений развития данных специалистов, разработка и реализация учебных программ, а также оценка их эффективности. Эти задачи мы решаем совместно со всеми HR-подразделениями и ключевыми менеджерами компании, а также непосредственными руководителями каждого менеджера, так как именно они лучше всего могут оценить развитие компетенций своего подчиненного и указать направление, в котором необходимо двигаться дальше.
3. Внедрение системы дистанционного тестирования и обучения География бизнеса компании постоянно растет. Должны иметь возможность обучать персонал как в Москве, так и на Камчатке. Эта система активно развивается и , к 2010 году дистанционное обучение у будет составлять не менее 30% всего обучения в Группе (для справки: в 2007 году в Группе прошли обучение почти 25 тысяч сотрудников).

Развитие института внутренних тренеров, наставников и преподавателей. Эту задачу еще можно назвать построением самообучающейся системы.

4. Основы данной системы в Группе уже заложены – создан действующий институт внутренних тренеров, которые проводят разработанные в нашем корпоративном университете тренинги по единым стандартам Группы МТС.

Выделяют четыре ключевых категории  сотрудников, обучение которых стратегически  важно для компании:

1. кадровый резерв и в первую очередь top talent;
2. средний менеджмент компании;
3. front line, т. е. сотрудники, которые работают с клиентами (эти люди – лицо компании, поэтому очень важно, чтобы они создавали лучший клиентский опыт, эффективно используя технологии, стандарты и методики, полученные в процессе обучения);
4. сотрудники, занятые в ИТ- и технических подразделениях.

А вот категорий персонала, кому обучение вообще не нужно, у нас, на мой взгляд, нет. Мы ориентированы на привлечение таких сотрудников, которые хотят и могут развиваться, и для этого мы создаем соответствующие условия в компании, которые мотивируют к развитию.

Другое дело, что в нашем корпоративном университете внедрены нормативы на обучение для разных категорий сотрудников как по количеству тренингов, так и по видам обучения. То есть, к примеру, мы не будем организовывать управленческие тренинги для сотрудника, которому не нужны управленческие знания и навыки. Для некоторых категорий работников мы проводим не более трех тренингов в год, поскольку переучивать так же плохо, как и недоучивать (тем более когда нам важно, чтобы данный сотрудник стабильно работал на текущей позиции). Работников из состава кадрового резерва мы готовы обучать и развивать интенсивнее, в том числе и управленческим навыкам, чтобы у «золотого резерва» не только повышалась мотивация к развитию карьеры, но и возрастал уровень готовности занять ключевые управленческие позиции в нашей компании.

У корпоративного университета есть корпоративная библиотека. Под ней мы подразумеваем систему ресурсов знаний. На мой взгляд, корпоративная библиотека не должна дублировать публичные библиотеки. Она должна быть инструментом для доступа к ресурсам знаний сотрудников компании.

  К созданным и используемым ресурсам знаний мы относим:

1. Smart-книга – интернет-ресурс, доступный всем нашим сотрудникам на внутреннем портале. Можно сказать, это дайджест самых популярных бизнес-книг российских и зарубежных авторов в кратком изложении(6–7 страниц). Этот ресурс позволяет экономить время сотрудников и в то же время дает им возможность знакомиться с основными идеями гуру менеджмента и бизнеса. Пилотный проект использования smart-книги побил рекорды популярности (за 3 месяца smart-книгой воспользовалось около 6 тысяч сотрудников) и перешел в разряд постоянных. В месяц более 2000 наших сотрудников используют данный ресурс.
2. Постоянно обновляемая коллекция ссылок на интернет-ресурсы и книги, полезные для подготовки к ежегодной аттестации. Коллекция доступна также на внутреннем портале всем сотрудникам компании.
3. Проект «Поделись своими знаниями» – ресурс, в котором сотрудники представляют полезные и просто любимые книги своим коллегам, с рекомендациями и личными комментариями.

   Возможные трудности -

Одной из проблем, с которой сталкиваются компании, создающие собственные учебные центры, является низкий уровень посещения учебных программ. Чтобы понять, почему так происходит, необходимо проанализировать ситуацию. Люди не сопротивляются чему-то просто так. Следовательно, либо качество учебных программ оставляет желать лучшего (в этом случае поможет обратная связь с сотрудниками и руководителями и доработка программ), либо руководители отделов не осознают важности дополнительного обучения своих подчиненных и не понимают его выгоды. В этом случае необходим хороший внутрикорпоративный PR и вовлечение руководителей во все процессы работы со своими подчиненными, в том числе в оценку компетенций, определение зон развития подчиненных, постановку целей по развитию и собственно планирование обучения и ответственность за то, чтобы его подчиненный это обучение прошел.

Элина Полухина, начальник управления по работе с персоналом ООО «Элемент Лизинг»[31.стр 56]:

– Сегодня одной из самых важных проблем лизинговых компаний является поиск профильного персонала.

Это в первую очередь связано с тем, что ни один вуз страны не выпускает узкоспециализированных лизинговых специалистов. И еще одна причина – недостаточное количество информации на рынке труда о специфике работы лизинговой компании. В связи с этим в ООО «Элемент Лизинг» была разработана своя программа профессионального обучения.

Для кандидатов на вакансии опыт работы в лизинге приветствуется, но не является основополагающим критерием отбора. Обязательное условие – наличие у специалистов опыта работы в продажах или в банковской/финансовойсфере. Также чрезвычайно важны личностные качества будущих менеджеров: коммуникабельность, клиентоориентированность, аналитическое мышление, обучаемость, активная жизненная позиция и позитивное мышление (так называемый «драйв»). Не менее важно желание расти и развиваться вместе с компанией: у идеального кандидата на должность менеджера лизинговых проектов помимо всего вышеперечисленного должны еще «гореть глаза».

Программа профессионального обучения менеджеров лизинговых проектов ,рассчитанная на 5 рабочих дней. Программа включает в себя теоретическую и практическую части. В теоретической части освещаются вопросы, нацеленные на общую адаптацию сотрудника в компании и в профессии:

1. история возникновения, правовые основы и понятие лизинговой сделки;
2. обзор рынка лизинговых услуг в России;
3. история компании, ее миссия, цели и задачи¹⁰.

В практической части обучения рассматриваются:

1. схема, процедура и этапы лизинговой сделки, а также сопровождающий ее документооборот. Каждый этап подкрепляется решением практической задачи;
2. практическая работа в информационной ERP-системе Axapta;
3. система мотивации менеджеров лизинговых проектов;
4. контрольные вопросы для подготовки к сдаче теста.

Акцент в ходе обучения делается на решении двух задач: дать менеджеру максимально полное представление о процедуре лизинговой сделки и научить его практически оформлять и сопровождать сделку.

Программа обучения предусматривает  также участие экспертов – руководителей структурных подразделений и продуктовых направлений. Они рассказывают менеджерам-стажерам о работе своего направления, об особенностях финансовых продуктов и о порядке взаимодействия с клиентами.

     Вся практическая и теоретическая составляющие обучения отражены в «Пособии менеджера». Это специально разработанное специалистами нашей компании учебное пособие, в котором описаны все необходимые процедуры по подготовке, заключению и сопровождению лизинговой сделки. Оно находится в общем доступе на корпоративном портале нашей компании, и любой сотрудник при необходимости может им воспользоваться.

По завершении обучения каждый менеджер проходит итоговый тест, по результатам которого менеджеру присваивается «лимит компетенции», дающий право заключать и сопровождать лизинговые сделки. Если итоги теста неудовлетворительные, то менеджер повторно посещает весь курс обучения, занимается самостоятельно по «Пособию менеджера» и через месяц проходит повторное тестирование.

Ведущий специалист по обучению ведет базу данных новых менеджеров компании и формирует графики обучения. Как правило, новичок проходит обучение в первые 2–3 недели работы в компании в ближайшем центре обучения. Региональная сеть нашей компании охватывает всю Россию – от Калининграда до Владивостока, поэтому у нас создано несколько обучающих центров. Мы старались формировать их по территориальному признаку – Москва, Центр и Запад России, Западная и Восточная Сибирь, Дальний Восток, Волго-Вятский район и Поволжье. Обучающие центры создавались на базе самых успешных офисов продаж. В каждом из них есть тренер-наставник. Как правило, это самый опытный и успешный менеджер или руководитель офиса продаж, который помимо своих основных обязанностей выступает в роли тренера-наставника. Программа обучения, методика и тестирование разрабатываются в головном офисе ведущим специалистом по обучению. Разработанные, апробированные и утвержденные к обучению материалы транслируется во все учебные центры.[7 стр 50].

    Существует два основных подхода к решению проблемы с дефицитом кадров:

1. Заключение договоров предприятий с ВУЗами.
2. Создание предприятиями собственных центров обучения.

     Таким образом   для того чтобы дефицит кадров  наконец-то закончился  необходимо  создать все условия для   переподготовки кадров и повышение  их квалификации. Ничто не вечно, может пора учиться по новым правилам,  бизнес стремительно развивается, применяются новые технологии, постоянно запускаются новые проекты. Отставание в любой сфере бизнеса сразу же сказывается на прибыльности компании, на ее успешности.

                                               ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 В заключение  дипломной  работы, хочется отметить следующие  факты. При исследование проблем рынка труда профессиональных менеджеров выявлен круг проблем:

1. Отсутствие взаимосвязи между бизнесом и образованием приводит к тому, что, часть молодых специалистов в области менеджмента уезжает в другие страны в поисках лучшей жизни, другая часть не может устроиться по специальности так как, бизнесу проще заказать из Европы готового специалиста,  чем выращивать  свои кадры.  
2. Пробелы в законодательстве привили к тому, что в  России профессия менеджер есть, но неизвестны обязанности. Вот и получается, что каждый работодатель трактует обязанности по-своему. Теперь продавец в это  менеджер  по продажам  и т.д.
3. Отсутствие профессионального стандарта, привело к тому, что менеджерам приходится  применять американскую или японскую модели управления к  российской модели поведения. В итоге получается то, что

американская демократия плюс японская дисциплина это равняется  русскому хаосу.

    Что касается  востребованности,  то  на сегодня  самые востребованные профессии   это  профессии рабочего:  слесарь,  моляр, штукатурщик  и т.д.

Так  же востребованы инженеры, IT-специалисты,   менеджеры по продажам,  экологи и менеджеры по рискам.

       Изучив  мнение экспертов можно прийти  только одному  выводу, что в  любой части нашего рынка труда  есть свои проблемы, с которыми  нужно бороться сообща, а не  поддельности как сейчас происходит, как говориться    один в  поле не воин.

        Проведя  сравнительный анализ  между менеджерами  России и Запада

 можно отметить тот   факт, что менеджмент на   Западе  развивался веками, а в  России  только двадцать лет, большинство   знаний заимствованы у западных  коллег.     Когда  дефицит  кадров стал серьезно мешать  бизнесу, руководители  предприятий  стали  взаимодействовать с  ВУЗами либо вкладывать деньги  в свои так называемые Корпоративные  образовательные центры.  Отечественная  наука только проиграла, так  как в Корпоративные центры  приглашают только   зарубежных  специалистов.  

     Может  государству  стоит подумать, как сделать так  чтобы каждый  экономист или  менеджер мог трудоустроиться,  например: