Фінансова стратегія підприемства

 

     На  підстві проведеного стратегічного  аналізу формуємо прозиції щодо подальшого напрямку розвитку.

     В ході цього анлаізу були оцінені  сильні та слабкі сторони підприємства, його можливості та загрози і була побудована матриця SWOT. Були оцінені  можливості та загрози підприємства. Загальна кількість балів у можливостей - 42, а у загроз - 36. Були також оцінені сильні та слабкі сторони підприємства. Сильні отримали 51 балл, а слабкі - 49.

     З цього всього можна зробити висновок, що загроз у нас більше ніж можливостей, а слабких сторін порівняно з  сильними менше. Отже для ЗАТ Полтавський завод продтоварів «Світанок» необхідно використати стратегію «Максі-Міні».

     Стратегія «Максі-Міні» використовує сильні сторони  фірми для знешкодження загроз, тобто  це стратегія оборони. 
4. Вибір та формування стратегічного набору підприємства 

     Враховуючи  багатоплановий характер діяльності підприємств, пропонується формування певного переліку взаємопов'язаних стратегій, з яких складається «стратегічний набір». Побудова стратегічного набору підприємства є діяльністю, що здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії.

     Під стратегічним набором підприємства розумлоть систему стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку його функціонування та розвитку, а також рівень його претендування на місце і роль у зовнішньому середовищі. 

1. Вибір та формування фінансової стратегії підприємства.

 

     Для вибору фінансової стратегії в курсовій роботі використовується модель Бостонської Консалтингової Групи (матриця БКГ). Необхідно визначити стратегічної позиції кожного виду бізнесу підприємства на ринку, перенести до таблиці вихідних даних.

     Таблиця 4.1.

     Вихідні дані

 

Продовження Таблиці 4.1.

 

     Розраховуємо відносну доля ринку підприємства за кожним видом бізнесу: 

     

     (4.1) 

     де d - відносна доля підприємства на відповідному сегменті ринку; Qn,Qk - обсяг реалізації продукції (послуг), відповідно, підприємства і найбільшого конкурента.

     Види  бізнесу на матриці зображуємо у вигляді кола, величина якого пропорційна загальному обсягу сегменту ринку. Радіус кола розраховуємо за формулою: 

     

     (4.2) 

     де Ri - радіус кола і-го виду оізнесу, см.; Rmin - радіус кола мінімального за обсягом  реалізації бізнесу, см.; Qpi - загальний  обсяг реалізації продукції (послуг) на і-му сегменті ринку (ємність сегменту), тис.грн.; Qpmin - мінімальний обсяг реалізації продукції (послуг) серед усіх сегмент ринку, тис.грн.

     Радіус  кола мінімального за обсягом реалізації бізнесу прийняти 0,25 см. Долю підприємства у кожному сегменті ринку позначити у вигляді сегмента, величина якого у градусах розраховується по формулі: 

     

     (4.3) 

     де Qn,Qp - обсяг реалізації підприємства і ємність окремого сегменту ринку, тис.грн.

     Результати  розрахунків надаємо у вигляді таблиці 7. 

     Таблиця 4.2.

     Результати  розрахунків

 

 Продовження Таблиці 4.2.

 

     Після проведення розрахунків, будуємо матрицю БКГ, визначи позиції кожного виду бізнесу підприємства, надаємо характеристику окремим бізнесам, та пропозиції щодо стратегічних позицій підприємства на даному ринку.

 

     Рис. 4.1. - Матриця Бостонської Консалтингової Групи 

     Кожний  вид бізнесу позначений колом  на матриці. Кількість «градусів» - це величина сегменту підприємства на ринку. Поряд з кожним колом є назва виду бізнесу: 1, 2, 3, 4, 5, 6. А зараз трохи детальніше про саму матрицю.

     «Зірки»

     Високе  зростання обсягу продажів і висока частка ринку. Частку ринку необхідно  зберігати і збільшувати. «Зірки» приносять дуже великий прибуток. Але, незважаючи на привабливість даного товару, його чисто грошовий дохід досить низький, тому що вимагає істотних інвестицій для забезпечення високого темпу зростання.

     «Дійні  корови» («Грошові мішки»)

     Висока  частка на ринку, але низький темп зростання обсягу продажів. «Дійних корів» необхідно берегти і максимально контролювати. Їх привабливість пояснюється тим, що вони не вимагають додаткових інвестицій і самі при цьому забезпечують хороший грошовий дохід. Кошти від продажу можна направляти на розвиток «Важких дітей» та на підтримку «Зірок».

     «Невдахи» («Собаки», «Мертвий вантаж»)

     Темп  зростання низький, частина ринку  низька, продукт як правило низького рівня рентабельності і вимагає  великої уваги з боку керуючого. Від «Собак» потрібно позбавлятися.

     «Важкі  діти» («Дикі кішки», «Темні конячки», «Знаки питання»)

     Низька  частка ринку, але високі темпи зростання. «Важких дітей» необхідно вивчати. У перспективі вони можуть стати  як зірками, так і собаками. Якщо існує можливість переведення в зірки, то потрібно інвестувати,інакше-позбуватися.

     Як  показав Swot-аналіз. Нам необхідно  вибрати стратегію оборони. Знешкодження слабких сторін за допомогою наших  сильних. Після побудови матриці  БКГ я бачу, що поки необхідно  залишити все як є. Ми можемо звичайно позбутися нашого 3 виду бізнесу, який знаходиться в області "Собаки", але є декілька причин чому я б це не робив:

     1. Це наполовину сильні собаки.

     2. Наш вид бізнесу переходить  у область "Складні діти", а це вже краще ніж собаки;

     3. На чверть наш 3 вид бізнесу  знаходиться в області "Складні  діти";

     4. Необхідні додаткові дослідження,  які показали чи варто нам  ліквідувати цей вид бізнесу.

     Від п’ятого виду бізнесу, який знаходиться в області "Складні діти" ми не позбуваємось, так як він знаходиться в області сильні "Складні діти", а це значить, що може спокійнесенько перейти в област "Зірки".

     Щодо 4 та 2 виду бізнесу, то це нові "Зірки". Необхідні значні інвестиції в ці два види бізнесу.

     1 та 6 види бізнесу приносять нам стабільний дохід, тому нам треба їх берегти, щоб вони не стали "Собаками", а кошти, що надійшли від їх доходів нам необхідно використати на підримку "Складних дітей" та інвестиції "Зірок".

     Вцілому ситуація у підприємства стабільна. Якщо річні темпи зростання у 3 виду бізнесу уповільняться, то ми його негайно ліквідуємо, а поки залишаємо все та направляємо інвестиції на розвиток "Зірок". 
5. Реалізація та контроль виконання стратегії 

     5.1. Організаційна структура, як об'єкт стратегічних змін 

     Велику  роль в стратегічній діяльності підприємства відіграє персонал та правильна організація його роботи. Від цього залежить наскільки ефективно працюватиме стратегія і відповідно саме підприємство. Неи&ємною складовою діяльності підприємства побудова його організаційної структури. Це необхідно для того, щоб організувати роботу всього персоналу підприємства, правильно розподілити робоче навантаження і виконувані функції.

     Тому  в першу чергу в курсовій роботі наводимо і характеризуємо організаційну структуру управління, що існує на підприємстві у теперішній час.

     На  підставі вихідних даних курсової роботи та результатів, отриманих після  розробки стратегії діяльності підприємства здійсyюємо вибір типу організаційної структури управління. Процедура вибору організаційної структури управління (ОСУ) являє собою різні методи одержання вихідних даних і евристичного зіставлення типових схем ОСУ з показниками, яким вони повинні відповідати, і здійснюється в декілька етапів:

     ■   формуємо персонал підприємства починаючи з керівників вищих рангів і закінчуючи простими виконавцями;

     ■   обираємо тип організаційної структури управління;

     ■   представляємо її у графічному вигляді;