Анализ стимулирования персонала на отечественном предприятии

     Предложение ООО «ВИКС» возможностей развития карьеры сотрудникам должно формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

     Разработка  системы карьерного роста в ООО «ВИКС» приведена в приложение 8, рис. 2. Создаваемая программа по возможностям карьерного продвижений в ООО «ВИКС» должна включать в себя следующие услуги:

     • давать широкий спектр информации о  вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

     • указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

     • поощрять осмысленный диалог между  работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

     Общей   целью   программ  развития   карьеры   в   ООО  «ВИКС»  является сочетание   потребностей   и   целей   работника   с   текущими   или   будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

     Экономический эффект за год от реализации системы управления деловой карьерой должен учитывать изменение издержек на поддержание системы управления, то есть отношение прибыли к затратам полученной от их реализации (рентабельность нововведения).

       R= Прибыль / Затраты

     Повышение мотивации персонала за счет совершенствования  системы управления деловой карьеры персонала позволяет повысить производительность труда на 3 - 7% (в данной сфере деятельности), что в данном случае может означать увеличение объемов оказанных услуг, примерно, на 3%. То есть, приведет к увеличению выручки за год на 245 тыс.

     8 182, 98 тыс. руб. * 3 % = 245, 49 тыс. руб.

     Затраты на реализацию данных мероприятий будут  следующие: трудозатраты на создание системы управления деловой карьеры персонала ООО «ВИКС» потребует - 8 чел/дней. Этой разработкой будет заниматься (по приказу генерального директора) коммерческий директор. Так как средняя заработная плата коммерческого директора - 6 тыс. руб., то затраты составят: 6 тыс. руб. / 20 раб. дней = 0,3 тыс. руб. - з/п сотрудника за 1 день; 0,3 тыс. руб. х 8 = 2,4 тыс. руб. - стоимость затрат на создание системы.

     Таким образом, рентабельность нововведения получится следующей

     R= 245,49/2,4 =102,28

     Таким образом, очевидно, что реализация данного  мероприятия выгодно для предприятия, так как прибыль от их введения больше чем в 100 раз превышает затраты.

     2. Применение новых форм оплаты  труда. Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО «ВИКС» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия.

     Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия ООО «ВИКС» можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы. Расчет показателей представлены в Приложении 9.

     Проведенный анализ показывает, что доля затрат на оплату труда в выручке предприятия незначительна и составляет около 20%, что обусловлено высокой степенью автоматизации производства, и при использовании в качестве источника для формирования премиального фонда ставки в 0,5-0,7 % от выручки стимулирующее воздействие системы будет крайне низким. В то же время у предприятия наблюдается тенденция к росту удельного веса затрат на оплату труда, что связано с развитием системы премирования на предприятии в 2006 году. Поэтому для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений в 30 % от прироста валовой прибыли, что составит по данным рентабельности производства ООО «ВИКС» за 2005-2006 гг. (15,61 %) составит 4,68 К° от выручки предприятия (нетто) (см. Приложение 9).

     Таким образом, общий процент прироста прибыли, направляемый на формирование премиального фонда оплаты труда персонала, по проекту составит 9,37 % от прироста объема реализованных услуг.

     Индивидуальное  материальное стимулирование в ООО «ВИКС» должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторский предложения.

     Усовершенствования  в систему оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать отдельных категорий работников.

     Для внедрения предлагаемой системы  материального стимулирования и повышения профессионального уровня среднего и низшего управленческого звена ООО «ВИКС» на первоначальный период внедрения новой системы оплаты труда необходимо создать матричную структур управления проектом (см. Приложение 9, рис. 1).

     Организацию изменения сложившейся ситуации необходимо поручить технологам производственных подразделений. В круг их обязанностей необходимо включить: планирование трудовых затрат на момент повышения спроса, обеспечение информационной связи между ответственными лицами (бригадирами) и управленцами более высокого уровня (главный инженер), внедрение новой системы стимулирования труда, осуществление контроля за выполнением производственных задач и организации работы ответственных лиц (см. Приложение 9, рис. 1).

     Ответственные лица, обозначенные в структуре как "Ответственные № 1 и № 2" занимаются работой по непосредственному внедрению элементов системы мотивации среди определенных категорий работников. Так ответственный №1 занимается работой по стимулированию и информационным обеспечением оперативных управляющих: бригадиров. Ответственный №2 занимается мотивацией производственного персонала к повышению производительности труда. Для осуществления организации работы участников проекта необходимо наладить эффективный информационный поток между ними, и лицами, которые имеют в распоряжении всю необходимую для внедрения проекта информацию.

     Основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия. Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета предприятия равен 4,68% от прироста объема реализованной продукции, что составит при нормативном уровне рентабельности производственной деятельности 30% от прироста прибыли предприятия. Соответственно, 70% достигнутого прироста выручки предприятия составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда ООО «ВИКС», то есть обеспечат прирост чистой прибыли предприятия. Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта на 3% от уровня 2005 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда ООО «ВИКС» в 3 раза, получив при этом прирост валовой прибыли в размере 18 тыс. руб. (21 % от уровня 2004 года) (см. Приложение 9).

     Для достижения предложенной системой материального  стимулирования нужной степени эффективности необходимо дополнить экономическую систему стимулирования персонала ООО «ВИКС» адекватными социально-психологическими мерами стимулирования.

     3. Система социально-психологических  факторов в стимулировании. Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала на ООО «ВИКС» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии.

     Можно выделить три основных направления  усовершенствования использования

     социально-психологических  методов в мотивации персонала: /^

     •   Поддержание благоприятного психологического климата,

     •   Развитие системы управления конфликтами,

     •   Формирование и развитие организационной  культуры.

     Управленческому персоналу ООО «ВИКС» при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные на предприятии может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов.

     Для лучшего понимания данной проблемы в рамках практической части данного исследования автором было проведено диагностическое интервью работников ООО «ВИКС». По каждому из вопросов было отобраны 4 варианта ответа, которые чаще всего встречались в ответах. Результаты этого опроса приведены в приложении 10.

     Во  время проведения диагностического интервью работникам также задавались вопросы связанные с приоритетностью мотивов труда и эффективности применения методов не материального стимулирования.

• 73% опрошенных считают, что относительно высокий уровень заработной платы, обусловленный вредными условиями труда, является основным фактором мотивации трудовой деятельности.
• 68% опрошенных считают возможное использование методов нематериального  стимулирования (льготные путевки в детские лагеря, санатории и т.п.) малоэффективным, поскольку, по их мнению, высокий уровень заработной платы сам по себе обеспечивает доступ к подобным социальным благам.

     Исходя  из результатов проведенного опроса, можно сделать вывод о том, что предельная полезность внедрения методов нематериального  стимулирования будет весьма незначительной.

     Однако, данный вывод вовсе не означает, что от внедрения методов нематериального стимулирования в систему мотивации следует однозначно отказаться. Само по себе наличие комплекса мер нематериального стимулирования трудовой деятельности в долгосрочном периоде положительно повлияет на пересмотр самими рабочими своих взглядов на эффективность данных методов, и в конечном счете через расширение спектра эффективности применяемых социальных мер стимулирования труда повысит конкурентоспособность предприятия.

     Очевидно, что далеко не все из результатов  диагностического интервью работников ООО «ВИКС» имеет прямое отношение к стимулированию и мотивации персонала. Например, проблемы дефицита инициативных сотрудников и прохладного отношения работников к результатам деятельности из другой – не относящейся к мотивации области. Скорее, их надо решать на стадии подбора персонала, в рамках обучения и развития персонала, приобщения к корпоративной культуре, нежели выдумывать какие-то экзотические стимулы.

     Следовательно, любое нововведение связанное с  созданием системы социально-психологических стимулировании персонала ООО «ВИКС» достаточно эффективно с экономической точки зрения, как по затратам, так и по прибыли, которая может быть получен от грамотной мотивации персонала. В предложенной для ООО «ВИКС» улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования и программа управления карьерным развитием. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     По  результатам проведённого в работе исследования можно сделать следующие выводы:

     Стимулирование  принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение, как один из методов мотивирования людей, приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. Чем беднее система стимулирования, тем меньше ее влияние на персонал при достижении необходимых результатов, поскольку состав и уровень средств стимулирования не соответствует его мотивации.