Анализ стимулирования персонала на отечественном предприятии

     Между тем, для дальнейшего развития предприятия  существенное значение имеет использование его кадрового потенциала, повышение эффективности системы стимулирования и управления персоналом.

     Основной  акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с Трудовым кодексом РФ ООО «ВИКС» самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

     Химчистка-прачечная «ВИКС» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца. Уровень и размер заработной платы рабочих зависят от сложности, интенсивности труда, его условий (нормальные, вредные и особо вредные), профессионального мастерства и тарифной системы.

     Предприятие использует оплату труда как важнейшее  средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников комбината определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности комбината и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

     В ООО «ВИКС» в основном применяется повременно-премиальная оплата труда, способ начисления - помесячный. Повременно-премиальная система оплаты труда включает оплату по часовым тарифным ставкам и премию по действующим премиальным положениям. Повременно-премиальная оплата труда исчисляется следующим образом: часовая тарифная ставка (берется из тарифной сетки) умножается на фактически отработанное время в расчетном периоде.

     Заработная  плата начисляется согласно окладам, утвержденным в штатном расписании приказом, и количеству фактически отработанных дней; плюс премия в размере месячного оклада, если у работника не было отклонений от графика рабочего времени. В случаях, когда работник не вышел на работу в свою смену, из его премии вычитают сумму, равную средней оплате за день его работы.

     При оплате труда рабочих применяется:

• повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;
• сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

     К должностным окладам работников установлены следующие доплаты:

• доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
• доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;
• доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
• доплата за руководство бригадой;
• доплата за сверхурочную работу;
• доплата за выходные и праздничные дни.

     Конкретные  размеры доплат устанавливаются  администрацией комбината в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для комбината, уровня профессионализма работника и др.)

     Премирование  работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.

     Проведенный анализ условий оплаты труда и  премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в частичной зависимости от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии.

     Анализ  разделения оплаты труда сотрудников  на постоянную и премиальную часть в 2004-2006 годах показал, что удельный вес переменной части оплаты труда составил в: 2004 году 45%, 2005 году 52%, 2006 году 62% соответственно (см. Приложение 7).

     Руководящий состав предприятия получает оклад  плюс премия в размере оклада. Также предусмотрены вознаграждения в виде премии по итогам работы предприятия, которые утверждаются генеральным директор и коммерческим директором.

     Таким образом, материальное стимулирование работников ООО «ВИКС» сведена к регулированию оплаты труда с помощью системы премирования. По приказу директора работникам каждый месяц утверждается премия в размере месячного оклада, размер премии может меняться, если работником был перевыполнен или не довыполнен план рабочего времени.

     Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.

     Таким образом, В системе стимулирования и мотивации персонала ООО «ВИКС» существуют определенные недостатки. Например, размер заработной платы никак не связаны с объемами оказываемых услуг, а следовательно, работники не заинтересованы или мало заинтересованы в результатах своей деятельности. Например, открытие нового приемного пункта, никак не сказалось на фонде оплаты труда, который увеличился всего приблизительно на 10000 руб., то есть на величину окладов новых приемщиц. А объемы основного производства возросли почти на 20000 руб., следовательно, нагрузка на рабочих увеличилась, а на оплате труда это никак не сказалось.

     Кроме того, на предприятии практически отсутствует широчайший спектр методов нематериального стимулирования. Фактически вся мотивация трудовой деятельности сведена к заработной плате плюс премия.

     Безусловно, очевиден тот факт, что стратегия  управления мотивацией трудовой деятельности должна быть четко увязана с общей стратегией развития предприятия и не противоречить ей. Исходя из анализа существующей системы мотивации трудовой деятельности, можно сделать вывод об отсутствии целостной стратегии ее развития. Мотивация на предприятии носит скорее ситуационный и тактический характер. Например, отсутствует целевая программа подготовки и повышения квалификации кадров предприятия.

     Анализ  показывает, что на предприятии не каких мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности трудовой деятельности. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

     • инициатива и предприимчивость работников в основном производстве не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

     • фонд экономического стимулирования в  основном производстве не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

     • основное производство химчистки-прачечной не, несет экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

     В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный  недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании химчистки-прачечной.

     Данная  экономическая ситуация сложилась  в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

     Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников также являются следующие аспекты:

     • В материальном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

     • В некоторых случаях используется повременная оплата труда, в то время  как важен количественный результат, что также приводит к значительному снижению производительности труда.

     • Оперативным управлением производственного  подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

     Недостатки  системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в. периоды максимального спроса на услуги предприятия. В данные периоды коллектив химчистки-прачечной не может обеспечить оказание услуг в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не осуществляется.

     Эффективное стимулирование заинтересованности персонала  в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала. 

     2.5.Мероприятия  по совершенствованию  системы стимулирования

     В рамках данной работы, с учетом зарубежного  опыта стимулирования персонала, была разработана и предложена руководству ООО «ВИКС» концепция по совершенствованию системы стимулирования персонала на предприятии. Согласно ей, целью совершенствования системы управления персоналом предприятия в сложившейся ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка.

     Для достижения поставленных задач необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования, используя при этом современные административные, экономические и социально-психологические методы управления.

     В рамках данного исследования были детально проработаны и частично реализованы только некоторые инструменты.

     1. Разработка системы управления  деловой карьерой. Под деловой  карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Цели системы управления карьерным процессом ООО «ВИКС» включают :

     • формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого работника;

     • обеспечение преемственности профессионального  опыта и культуры 
организации;

     • достижение взаимопонимания между  организацией и работникам по вопросам его развития и продвижения;

     • создание благоприятных условий  для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

     Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ООО «ВИКС» может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал - технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные.

     Таким образом, управление карьерой работника, карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность. Принципиальная схема взаимодействия организации и сотрудника в процессе управления его карьерой приведена в Приложение 8, рис. 1.