Анализ системы оплаты труда на примере ОТП Банка

а) финансовый результат соответствующего подразделения  Банка (определяется в соответствии с методикой МФСО);

б) объём  выданных кредитов;

в) доходность выданных кредитов;

г) отсутствие просроченной ссудной задолженности  по выданным кредитам.

- сотрудникам  отделов продаж подразделений  филиальной сети банка (далее  – ПС), осуществляющих продажи  розничных продуктов Банка. В  качестве основных критериев  для оценки результата работы  могут приниматься следующие  показатели:

а) количество выданных кредитов (выполнение планов);

б) качество выданных кредитов;

в) позитивная динамика депозитного портфеля.

- сотрудникам  отделов продаж ПС, осуществляющих  продажи продуктов юридическим  лицам и корпоративным клиентам  Банка. В качестве основных  критериев для оценки результата  работы могут приниматься следующие  показатели:

а) объёмы выданных кредитов;

б) количество привлечённых зарплатных проектов;

в) позитивная динамика депозитного портфеля.

- руководителям  ПС: управляющим, заместителям управляющих  Дополнительных/операционных офисов  и заместителям директоров Филиалов. В качестве основных критериев  для оценки результата работы  могут приниматься следующие  показатели:

а) финансовый результат соответствующего подразделения (определяется в соответствии с методикой  МФСО);

б) выполнение планов по активам;

в) выполнение планов по пассивам;

г) выполнение планов по качеству кредитного портфеля;

д) выполнение планов по комиссионным доходам.

- сотрудникам  Дирекции по работе с задолженностью  Розничного Бизнеса. В качестве  основных критериев для оценки  результата работы могут приниматься  следующие показатели:

а) объём  возвращённой задолженности;

б) индивидуальная эффективность работы коллектора.

Параметры (количественные и/или качественные) показателей, а также периоды, за которые производится оценка результатов работы сотрудника (отчетный период) определяются руководителем соответствующего дивизиона на регулярной основе.

Помимо  критериев и показателей, при  определении возможности премирования сотрудника и определении размера  такой премии могут учитываться  следующие обстоятельства:

а) высокое  качество, сложность, эксклюзивность, оперативность выполнения работ  и поручений;

б) выполнение дополнительных, не предусмотренных  должностными обязанностями видов  работ и поручений;

в) существенность вклада сотрудника в достижение результатов  по итогам деятельности структурного подразделения и Банка в целом;

г) длительность работы в Банке (значительный стаж работы в Банке и/или в должности).

С учетом обстоятельств, выше перечисленных, премия может быть выплачена, а также  ее размер может быть скорректирован:

- как  в сторону увеличения отдельным  сотрудникам по ходатайству руководителей  Дивизионов и /или подразделений  прямого подчинения Президенту  Банка – решение принимается  Президентом Банка;

- так  и в сторону уменьшения по  предложению руководителя подразделения  - решение принимается руководителем  соответствующего дивизиона/филиала  или Президентом Банка. 

Размер  коррекции премии при отклонении финансовых показателей Банка (отдельных  подразделений Банка) от утвержденных бюджетом параметров определяется на основании расчетов Дивизиона финансов руководителем соответствующего дивизиона/филиала  или по решению Президента Банка.

Сотрудникам Банка, имеющим нарушения/дисциплинарные взыскания в отчетном периоде, размер премии может быть скорректирован в  сторону уменьшения в зависимости  от характера и тяжести нарушения/взыскания, а также вины сотрудника на основании предложения руководителя подразделения, решения руководителя соответствующего дивизиона/филиала или по решению Президента Банка.

Премирование  сотрудников за месяц, квартал, полугодие, год может осуществляться как  пропорционально отработанному  в данном отчетном периоде времени, так и в ином индивидуальном порядке  по решению Президента Банка или  иного уполномоченного лица (в  том числе руководителя Филиала  в рамках предоставленных ему  полномочий).

Категории и количество премируемых сотрудников  определяется руководителем соответствующего дивизиона, подразделения прямого  подчинения Президенту Банка и/или  Президентом (или иным уполномоченным лицом, в том числе руководителем  Филиала в рамках предоставленных  ему полномочий).

Решение о премировании сотрудников Банка  принимается Президентом Банка  на основании служебной записки  руководителя соответствующего Дивизиона/подразделения  прямого подчинения Президенту, либо руководителя Филиала.

Решение о премировании Президента Банка  и членов Правления Банка принимается  Советом Директоров Банка.Премия может устанавливаться в абсолютной сумме или в процентах к должностному окладу. Размер премий не имеет ограничений по максимальной сумме.

Решение о премировании может устанавливать  как персональный размер премии каждого  сотрудника, так и определять общий  размер премии сотрудников конкретного  структурного подразделения (в том  числе филиала, дополнительного  офиса), а также группы структурных  подразделений Банка.

Решение о премировании оформляется Приказом, подписанным Президентом Банка  или иным уполномоченным лицом, в  том числе руководителем Филиала  в рамках предоставленных ему  полномочий. Данный приказ является основанием для выплаты премии.

Премированию  подлежат сотрудники Банка, которые  по состоянию на дату утверждения Приказа о премировании состоят с Банком в трудовых отношениях.

Сроки выплаты  премий определяются Приказом (решением) о премировании. Во всех остальных  случаях, касающихся порядка выплаты  премий, не предусмотренных настоящим  Положением, необходимо руководствоваться  Положением об оплате труда работников ОАО «ОТП Банк» и действующим  законодательством.

Премии  сотрудникам выплачиваются за счет средств, предназначенных на оплату труда.

Премии  включаются в средний заработок  сотрудников для оплаты ежегодных  отпусков и других исчислений, предусмотренных  законодательством.

Все данные о порядке определения и размерах премиальных выплат являются коммерческой тайной (конфиденциальной информацией) и не подлежат разглашению сотрудниками.

 

Таблица 14 - Возможности при введения новой  системы премирования работников представительств - региональных центров/кредитно-кассовых офисов дирекции продаж дивизиона розничного кредитования

Действующая система заработных плат	Новые возможности
Единый уровень дохода в должности  без учета регионального рынка  оплаты труда	Прозрачность принципов установления зарплаты по всем ККО и РЦ Дирекции продаж ДРК
Действующая система заработных плат	Новые возможности
Отсутствие мотивации на профессиональное развитие	Необходимые и достаточные требования для подбора персонала ККО  и РЦ
Возможность установления разного уровня заработной платы работников схожей квалификации	Прозрачность условий продвижения  по квалификационной и карьерной  лестнице
	Гарантированный рост ЗП при росте  квалификации, подтвержденной оценкой

 

Заключение

 

Одним из принципиальных требований к системам оплаты на предприятиях является то, чтобы  они обеспечивали равную плату за равный труд. Это, в свою очередь, требует, чтобы показатели, используемые для  учета результатов труда, давали возможность оценить как количество, так и качество труда наемных  работников и установить соответствующие  этим показателям нормы количества и качества труда.

С точки  зрения экономической сущности между  сдельной и повременной системами  оплаты труда принципиального различия нет: обе они базируются на определенной рынком труда цене рабочей силы (трудовой услуги) и установленной законодательством продолжительности рабочего времени. В обеих системах оплаты нормы труда учитывают и результат, и требуемое для него рабочее время. Разница состоит только в том, что при повременной оплате результат выступает в скрытой форме (в форме должностных инструкций и иных перечней трудовых обязанностей, обеспечивающих достижение конечного результата), а рабочее время (неотделимое от этих трудовых обязанностей) - в открытой, когда при сдельной оплате результат труда выступает непосредственно, а рабочее время, требуемое для его достижения и неотделимое от него, - опосредованно. Неправильное понимание сущности повременной и сдельной форм оплаты труда привело к тому, что при повременной оплате не достигались нужные работодателю результаты труда, а при сдельной оплате создавались препятствия к своевременному пересмотру норм при объективном изменении рабочего времени, необходимого для производства продукции. Создалось также устойчивое мнение, что при сдельной системе возникает высокая материальная заинтересованность в росте выработки и незаинтересованность в росте качества продукции и экономии материальных ресурсов, между тем как повременная оплата стимулирует работников к определенной продолжительности рабочего времени, но не заинтересовывает в росте производительности труда и других показателей. На самом деле недостатки в установлении единства меры рабочего времени и меры результативности при установлении норм труда в рамках каждой формы оплаты выдавались за недостатки той или иной системы оплаты.

Одна  из важнейших проблем организации  заработной платы - найти механизм заинтересованности работников, способный обеспечить максимально тесную взаимосвязь их заработной платы с фактическим трудовым вкладом. Традиционные системы оплаты труда на основе тарифной системы позволяют при их рациональном применении обеспечивать такую связь. Вместе с тем предприятия и организации в последние годы нередко идут по пути поиска нетрадиционных методов в организации оплаты труда. К достоинствам нетрадиционных систем оплаты труда, несомненно, можно отнести их простоту, доступность для понимания механизма начисления заработка каждому работнику, что повышает значимость стимулирующей функции заработной платы.

Не существует плохих или хороших систем оплаты труда, так же как и не существует идеальной системы оплаты труда, при которой останутся полностью  довольными и работодатель, и работник. У каждой организации есть свои особенности  и отличия от других, в зависимости  от которых должна разрабатываться  система оплаты труда. На каждом предприятии  можно разработать оптимальную  схему начисления заработной платы. Но при разработке систем оплаты необходимо решить две основные задачи. Во-первых, каждая система должна направить  усилия работника на достижение таких  показателей трудовой деятельности, которые обеспечат получение  необходимого работодателю производственного  результата: выпуска нужного количества конкурентоспособной продукции  с наименьшими затратами. Во-вторых, каждая система оплаты должна предоставлять  работнику возможность для реализации имеющихся у него умственных и  физических способностей, позволять  ему добиваться в рабочем процессе полной самореализации как личности. Как показал мой анализ, традиционно работа по формированию системы заработной платы строится таким образом: в организации уже действует некая система оплаты труда, администрация ощущает необходимость ее изменения. Однако представление о желаемой системе оплаты зачастую строится на неверном представлении о реальных трудовых мотивах персонала.

 В  этой связи я хотела бы отметить, что любые изменения в оплате  труда с целью повышения его  эффективности, в том числе  повышения заработной платы, становятся  для персонала недейственными  уже через два месяца после  введения, поскольку работает эффект  привыкания к доходу. Поэтому,  прежде чем решать вопрос о  повышении заработной платы, нужно  тщательно изучить мотивационную  структуру сотрудников. Особенно  это касается менеджерского состава,  потому что именно для этой  категории сотрудников организации  нередкой является ситуация, когда  затраченные дополнительные средства  не только не усиливают мотивацию,  но зачастую ослабляют ее.

Второй  момент, который я хотела бы отметить: чрезвычайно важно правильно  установить величину изменения заработной платы. Классическая экономика труда  опирается на постулат: люди предпочитают работать меньше, нести меньшую ответственность, меньше рисковать и получать большее  вознаграждение. Существует такая категория, как порог материальной чувствительности к стимулированию. То есть, только если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен  затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность. Для  того чтобы какое-то изменение в  оплате для человека было действенно, оно должно быть для него значимым. Для того чтобы премия была воспринята как благо, как вознаграждение, сумма  должна быть существенной для работника. Для того чтобы заставить человека работать сверхурочно, размер вознаграждения, который он получит, должен быть для  него существенным.

Величина  порога материальной чувствительности к стимулированию зависит от совокупного дохода индивида. При более низких уровнях совокупного дохода высота порога, выраженная в процентах от общего дохода, больше, чем при более высоких уровнях совокупного дохода. Вознаграждение, например в 1% дохода, при низком уровне доходе не будет казаться привлекательным, при высоком 1% - уже величина значимая.

Также хотелось обратить внимание на следующее. Проблемы оплаты труда менеджеров в большой  степени связаны с несколькими  обстоятельствами. Во-первых, труд руководителей  практически невозможно нормировать. Во-вторых, самостоятельность, а это  значит, свобода в использовании  рабочей силы для менеджеров и  высшего и среднего звена значительна. В третьих, предполагается, что от эффективности мотивации топ-менеджеров всецело зависит их результативность. Если говорить о рядовых исполнителях, то труд их, как правило, регулируется различными регламентами, начиная с  нормы выработки для рабочего и заканчивая должностной инструкцией  для специалистов. Поэтому относительно меньшее значение имеет то, насколько  мотивирован или немотивирован  работник. Для руководителей, особенно высокого уровня, труд нормировать  невозможно, поэтому управлять ими  можно преимущественно через  мотивацию и стимулирование. Поэтому, на наш взгляд, следует больше уделять  внимания изучению мотивационной сферы  персонала, а не действовать “наугад”, как это происходит в большинстве  отечественных компаний. Словом, подход к оплате труда должен быть более  научным и обоснованным с точки  зрения мотивационных предпочтений сотрудников и отвечать корпоративным  целям компании.