Анализ системы оплаты труда на примере ОТП Банка

 

В Банке  может быть разработана и применена  грейдов фиксированных заработных плат (далее – Система грейдов).

Система грейдов заработных плат – единая система (сетка) фиксированных заработных плат работников Банка, разработанная на основе градации должностей Банка;

Грейд –  разряд оплаты труда (диапазон фиксированных  заработных плат), присваиваемый должности по итогам факторного анализа должности в соответствии с требованиями: квалификационными, стажем в аналогичной должности (с аналогичными обязанностями в банковской сфере) и рангом должности.

 Система грейдов разрабатывается в целях:

1. создания эффективной системы оплаты труда работников ОАО «ОТП Банк»;
2. слияния системы оплаты труда работников с системой оценки (аттестации) и обучения персонала Банка;
3. удержания наиболее ценных, перспективных и профессиональных работников Банка;
4. возможности привлечения профессиональных и опытных работников из других банков, финансовых институтов/других организаций.

 Система грейдов позволяет установить уровень фиксированной заработной платы работника на основании общих факторов должности, таких как:

1. образование;
2. профессиональный опыт;
3. опыт управления (руководства);
4. размер влияния на результат деятельности подразделения;
5. объем функции управления (руководства);
6. уровень и характер решения рабочих проблем;
7. степень самостоятельности должности;
8. разнообразие деятельности/сложность работ;
9. коммуникации;

и установленных  индивидуально для должности  профессиональных факторов, определяющих стоимость должности на рынке  труда.По итогам факторной оценки (проведенной в соответствии с Методикой оценки должностей и распределения должностей по грейдам, утвержденной в Банке на момент проведения работ по оценке) - каждой должности, независимо от её иерархии в организационной структуре Банка, присваивается определенный грейд Системы грейдов Банка.

Установление и изменение фиксированной  заработной платы работника может  быть произведено только в установленном  и утвержденном порядке в рамках уровней заработных плат грейда, установленного для должности, занимаемой данным работником и в рамках утвержденного планового  Фонда оплаты труда подразделения.

 

3 Рекомендации  по совершенствованию организации  оплаты труда в ОАО «ОТП  Банке»

 

3.1 разработка  корпоративной стратегии оплаты  труда персонала

 

Возрастание роли материальной заинтересованности обусловлено тем, что в условиях рыночной экономики предприятия  ищут новые модели оплаты труда, ломающие уравниловку и дающие простор  развитию личной материальной заинтересованности. В рыночной экономике необходимо не просто обеспечивать материальную заинтересованность в определенных результатах труда, но и заинтересовать работника в повышении эффективности труда.

В целях  усиления материальной заинтересованности рабочих, руководящих работников, главных  специалистов, инженерно-технических  работников, служащих в ускорении  ввода производственных мощностей  и объектов строительства, в улучшение  качества работ, в увеличении прибыли, в повышении производительности труда и улучшение работы обслуживающих  и прочих хозяйств на предприятии  вводится положение о премировании.

Возрастание роли материальной заинтересованности в условиях рыночной экономики происходит, потому что это система инвестирования работников, настроенная на высокую эффективность. Рыночная экономика требует подход, в соответствии с которым оплата по труду приобретает функцию инвестиций в качестве рабочей силы. Такие инвестиции гораздо шире, чем традиционная заработная плата, они не сводятся к ней и не ограничиваются ею. Основной их источник - это конечный доход.

Система материального стимулирования нужно  ориентировать не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень  квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения. Выплачивать поощрения за общие результаты предприятия в целом. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои обязанности, но и способность участвовать в решении производственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

В рыночной экономике главным фактором стабильного развития общества является усиление материальной заинтересованности работников в повышении результативности деятельности на основе обеспечения тесной взаимосвязи размеров доходов трудящихся с количеством и качеством затраченного ими труда. Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышении эффективности производства и качества работы могут вводиться системы премирования, вознаграждения по итогам работы за год, другие формы материального поощрения.

Анализ  теории и практики оплаты труда показывает, что в любом хозяйствующем  субъекте сохранение баланса интересов  возможно, если учитываются три аспекта  мотивации - привлечения, удержания, стимулирования к эффективному труду.

Мотивация привлечения сотрудника в разных ситуациях неодинакова и зависит  от того, кто в ком больше заинтересован: человек, ищущий работу, или компания - в специалисте. Факторы, мотивации  привлечения, как правило, включают:

1. размер заработной платы, наличие премий, бонусов, участие в прибыли и т.д.;
2. статус компании, характер бизнеса и пр.;
3. название должности, круг полномочий и ответственности, возможность карьерного продвижения и др.;
4. наличие корпоративной инфраструктуры (столовой, транспорта, средств связи, рабочей одежды) и т.д.;
5. местоположение офиса, его оборудование, состояние рабочих мест;
6. личные и деловые качества руководителя;

У каждой категории работников свои приоритеты: так, для менеджеров высшего звена  более значимы два последних  фактора, для рядовых сотрудников - материальное вознаграждение.

Мотивация удержания основывается, как правило, на комплексе корпоративных мер, применяется также и предоставление сотруднику определенных индивидуальных условий при получении сигналов о его возможном уходе.

Строго  говоря, использование компанией  индивидуальных программ удержания  работников свидетельствует об отсутствии у нее системы, позволяющей своевременно реагировать на повышение их профессионального  уровня. Именно такой подход мы наблюдаем  в ОАО «ОТП Банк». Несомненно, в  процессе трудовой деятельности компетентность работника повышается: он приобретает  дополнительные знания, опыт, осваивает  новые технологии, способствуя тем  самым и развитию компании. Это - закон роста компетентности. Если работодатель игнорирует такую закономерность, сотрудник подыскивает новое  место, позволяющее ему реализовать  свои возросшие умения. Подобный стиль  характерен для организаций, практикующих “договорно-прецедентную” форму  оплаты труда.

На мой  взгляд к мерам, которые позволят удерживать сотрудников в компании и стимулировать их к эффективному труду, могут быть отнесены:

а) составление  программ развития квалификации и карьеры, дублерства, образования, кадрового  резерва;

б) кредитование, долгосрочные бонусы, опционы и пр.;

в) компенсацию  инфляционных, налоговых потерь и  пр.;

г) гибкое формирование социального пакета и  предоставление льгот с учетом выслуги, квалификации и производственных достижений;

д) развитие корпоративной культуры.

Создание  системы мотивации к эффективному труду - самая трудная задача для  большинства компаний, в этом смысле ОАО «ОТП Банк» не исключение. Наличие в организации алгоритмов побуждения к продуктивному труду разрешает возможные противоречия между работником и работодателем, стабилизирует баланс интересов. Однако решение именно этой задачи вызывает больше всего конфликтов, поскольку напрямую влияет на справедливость оценки труда и его оплаты.

В целях  оптимизации условий оплаты труда  в структурных подразделениях Банка, связанных с выполнением функциональных обязанностей в иное от обще установленного Правилами трудового распорядка режима работы, может изменяться график и режим работы работников.

В данном случае оплата труда указанной категории  работников устанавливается в соответствии с установленными Тарифами повременной  оплаты труда с указанием норм оплаты дневных и ночных часов  работы.

Тарифы повременной оплаты, утвержденные по должностям отдельных структурных подразделений Банка, вносятся в штатное расписание.

Расчет  и начисление заработной платы производится на основании приказов об установлении работникам данной категории суммы  оплаты труда в час, установлением  гибкого графика работы с предоставлением  выходных дней по скользящему графику  в соответствии с заключаемым  трудовым договором.

Руководитель  структурного подразделения, работники  которого относятся к данной категории, ежемесячно вместе с табелем учета  рабочего времени предоставляет  для расчета заработной платы  в Дирекцию бухгалтерии до 25 числа  каждого месяца график сменности  работы работников с повременной  оплатой труда.

При условиях работы в режиме гибкого рабочего времени основным элементом являются скользящие (гибкие) графики работы.

Графики устанавливаются по соглашению сторон между Банком и работником при  приеме на работу, так и в процессе трудовой деятельности. Установление такого графика оформляется соответствующим  приказом.

Варианты  построения графика гибкого рабочего времени могут отличаться в зависимости  от временных характеристик каждого  из составных элементов режима, а  также по условиям их применения в  различных структурных подразделениях (сменах).

Обязательным  условием применения режима гибкого  рабочего времени является обеспечение  точного учета отработанного  времени, выполнения установленного производственного  задания каждым работником и контроля за полным и рациональным использованием рабочего времени.

Максимальная  допустимая продолжительность рабочего дня (в условиях 40-часовой рабочей  недели) не может превышать 10 часов. В исключительных случаях, определяемых условиями работы, максимальная продолжительность  времени пребывания на работе (вместе с перерывом для питания и  отдыха) допускается в пределах 12 часов.

Труд  работников при сменной работе регулируется графиком сменности. Устанавливается  возможное количество смен при сменной  работ: 2, 3 или 4 смены.

Графики сменности доводятся до сведения работников не позднее чем за один месяц до введения их в действие. Работа в течение двух смен подряд запрещается.

Графики сменности должны отражать требование о предоставлении работникам еженедельного  непрерывного отдыха продолжительностью не менее 42 часов. Ежедневный (междусменный) отдых должен быть не менее двойной  продолжительности времени работы в предшествующей отдыху смене (вместе со временем обеденного перерыва). При  этом минимальная продолжительность  ежедневного отдыха должна быть не менее 12 часов.

При установлении графика сменности работы работникам при начислении заработной платы  учитывается:

1) Ночное  время – время от 22.00 до 6 часов.  Продолжительность работы (смены)  в ночное время сокращается  на один час. Если работник  принят для работы в ночное  время и это отражено в трудовом  договоре, или по условиям труда необходимо, чтобы продолжительность смены в ночное время равнялось продолжительности смены в дневное время, то продолжительность смены в ночное время не сокращается ( статья 96 Трудового кодекса Российской Федерации). Размер доплаты за каждый час работы в ночное время устанавливается 25 процентов.

2) В связи  с невозможностью приостановки  работы по производственно-техническим  и организационным условиям, при  условии сменного режима работы  с суммированным учетом рабочего времени выходные дни предоставляются работникам согласно графику сменности (работы).

Хотелось  также обратить внимание на следующее. Методика оплаты сама по себе не решает проблем закрепления кадров и  побуждения их к высокопроизводительному  труду, если она не рассматривается  в контексте корпоративной стратегии. К сожалению в ОАО «ОТП Банке» имеет место именно подход, не учитывающий  стратегические цели компании. Подразделение  в Волгограде рассматривается в  отрыве от персонала организации  в целом. Менеджеры отдела потребительского кредитования не чувствуют свою принадлежность к компании. Они понимают, что  руководство компании интересует только их эффективность труда и соблюдение производственной дисциплины. В качестве стратегической цели компании они рассматривают  дальнейшее расширение рынка и увеличение объема продаж, то есть прибыли. Понятно, что получение прибыли главным  представительством ОАО «ОТП Банк» не может служить мотиватором эффективного труда менеджеров в Волгограде.

Руководству ОАО «ОТП Банк» следует учитывать, что ясная стратегия непосредственно  влияет на систему мотивации. Члены  организации, в которой существует четкая кадровая политика, чувствуют  себя увереннее, потому что представляют, по каким правилам строятся отношения  в ней. Здесь больше справедливости, больше стабильности. Немалое мотивационное  значение имеет знание работником целей  компании, понимание собственной роли в консолидированных усилиях коллектива.