Анализ системы оплаты труда на примере ОТП Банка

Эта казалось бы “не очевидная” сторона мотивации  имеет несколько полезных “побочных” результатов.

Во-первых, в ходе разработки стратегии сплачиваются менеджеры компании, поскольку совместная креативная деятельность порождает  командообразующий эффект.

Во-вторых, все руководители преследуют общие  цели, что ведет к выработке  единой позиции и достижению согласованности  в управленческих действиях. В-третьих, команда менеджеров вольно или невольно транслирует их “вниз” - подчиненным; цели организации перестают быть “вещью в себе”, становясь близкими для работников.

В-четвертых, выстраивание “дерева целей”, объединяющего  стратегические цели с конкретными  целями работников, - важный фактор формирования корпоративной культуры.

В-пятых, на этой основе может быть построена  система управления по целям (МВО) и  другие механизмы управления и мотивации.

На мой  взгляд, можно принять за основу методику, разработанную специалистами компании “Галла Консалтинг Групп”, которая разработала концепцию корпоративной компенсационной политики[31].

Их суть заключается в жесткой зависимость  заработка от результатов и качества труда персонала и организации  в целом, создание на этой основе “пульсирующего”  зарплатного фонда и утверждение  корпоративной философии, девиз  которой: “как потопаешь, так и полопаешь”. Принципиальная же схема формирования компенсационной политики и ее составляющих выглядит следующим образом. Ныне действующая  в компании “Минимакс” система  стимулирования труда имеет с  этой концепцией много общего. Однако такой подход должен быть единым для  всей компании, в противном случае такую корпоративную систему  реализовать в отдельно взятом подразделении  не удастся. Концепция выглядит следующим  образом.

Компонентная  схема компенсационной политики

ФОТ и  К = К1 + К2 + К3 + К4 + К5 + К6 + К7 - К8 + КП, (1)

где ФОТ  и К - фонд оплаты, стимулирования труда  и компенсаций;

 К1  и К8 – компоненты компенсационной  политики.

Сильной стороной системы является ее многокомпонентность, позволяющая сформировать уникальную систему оплаты труда и компенсаций  с учетом специфики рынка, бизнеса, организации, индивидуальных особенностей персонала. С ее помощью можно  создать эффективную контрактную  систему, охватывающую практически  всех сотрудников. Концепция также  дает возможность моделировать и  реализовывать собственные модульные  блоки, такие, например, как “плавающий”  ФОТ, выстраивать и развивать  зарплатную систему на перспективу  и пр.

Создание  такой системы должно отвечать стратегическим интересам компании. Стратегические цели компании, в свою очередь, должны быть озвучены и известны каждому сотруднику компании независимо от занимаемой им должности и места нахождения подразделения.

 

3.2 Разработка  системы стимулирования специалистов  ОТП Банка

 

В своей  выпускной квалификационной работе, я хотела бы предложить очень эффективную систему мотивации в получении премии специалистами.

Цели и инструменты новой  системы мотивации Специалистов:

- Увеличение  объемов продаж.

1) Ориентация  Специалистов на высокий результат  продаж независимо от товарной  специфики торговой точки за  счет установления норматива  продаж по количеству (шт.) или  общей сумме оформленных кредитов (руб.) за отчетный период.

2) Равные  возможности мотивации предоставлены Специалистам, работающим, например, в салонах связи и имеющим большой поток Клиентов, и Специалистам, работающим в мебельных магазинах, оформляющим меньшее количество кредитов, но на большие суммы.

3) Установление  планов продаж поквартально с  учетом сезонных особенностей бизнеса и рынка.

- Увеличение  доходности размещения. Мотивация  Специалистов к продаже более  доходных продуктов путем установления различных размеров вознаграждения в разрезе групп доходности продуктов (более и менее доходные).

- Снижение  уровня дефолтности. Мотивация  к снижению уровня дефолтности  в соответствии с планами и  задачами Банка методом введения  «двойного» норматива дефолтности:

1) повышение  норматива «хороших» кредитов  до 85% от общей суммы оформленных  кредитов;

2. введение дополнительного норматива для «хороших» кредитов в разрезе групп доходности с целью снижения уровня дефолтности кредитов, оформленных по менее доходным акциям Банка.

- Увеличение  объемов продаж услуги страхования.  Мотивация Специалистов к продаже  дополнительной услуги Банка  - страхования. Введение вознаграждения  за «хорошие» кредиты, оформленные  с услугой страхования, в разрезе  доходности при условии выполнения  плана продаж.

 

Таблица 13 — Условия премирования и сравнительная характеристика систем мотивации Специалистов Сектора  по работе с сетями 1-го и 2-го порядка 

Условие премирования	Старая система мотивации	Новая система мотивации
Ежемесячный план продаж	План установлен по количеству оформленных  кредитов – не менее 60 кредитов в месяц	План установлен по количеству (шт.) или общей сумме оформленных кредитов (руб.); План поквартально корректируется: 1 кв.– 45 шт. или 540 000 руб. в  месяц 2 кв. – 40 шт. или 480 000 руб. в месяц 3 кв. – 50 шт. или 600 000 руб. в месяц 4 кв. – 60 шт. или 720 000 руб. в месяц
План по дефолтности	План доли «хороших» кредитов –  не менее 80% от общего количества оформленных  кредитов (шт.)	1)Доля «хороших» кредитов повышена  до 85% от суммы размещения кредитов (руб.); Введен дополнительный норматив для «хороших» кредитов в разрезе групп доходности: - не менее 85% «хороших» более  доходных кредитов (руб.); - не менее 90% «хороших» менее  доходных кредитов (руб.).
Таблица 14 — Показатели премирования и сравнительная характеристика систем мотивации Специалистов Сектора  по работе с сетями 1-го и 2-го порядка
Целевой показатель	Старая система мотивации	Новая система мотивации
Объем продаж	Фактическое количество оформленных  кредитов в рамках выполнения плана  продаж	Фактическая сумма размещения денежных средств оформленных кредитов в рамках выполнения плана продаж
Дефолтность	Фактическая доля «хороших» кредитов в штуках – не менее 80% от общего количества оформленных кредитов (шт.)	Фактическая доля «хороших» кредитов в разрезе групп доходности в  суммах размещения: не менее 85% «хороших» более доходных кредитов (руб.); не менее 90% «хороших» менее доходных кредитов (руб.).
Доходность	Разбивка продуктов Банка по группам  доходности	Разбивка продуктов Банка по группам  доходности сохраняется.
Страхование	Отсутствие мотивации	Выплата премии за «хорошие» кредиты, оформленные с услугой страхования, в разрезе доходности: 0,6% от суммы более доходных продуктов (руб.); 0,4 % от суммы менее доходных продуктов (руб.). Премия выплачивается за количество кредитов, оформленных в рамках выполнения плана продаж.
Расчет размера вознаграждения	Выплата премии от количества кредитов: 150 р. за более доходный продукт (шт.); 50 р. за менее доходный продукт (шт.).	Выплата премии от суммы кредитов в  разрезе доходности: 1,2%. от суммы более доходных продуктов (руб.); 0,35% от суммы менее доходных продуктов (руб.).

 

При не выполнении плана по объему продаж (в штуках или в суммах) и/или по доле «хороших кредитов», премиальное вознаграждение Специалисту не выплачивается, в  том числе за страхование.

Отчетный  период мотивации – календарный  месяц.

В случае если Специалистом в текущем  отчетном периоде производилась  выдача кредитов с отложенным платежом, данные кредиты учитываются в  последующих отчетных периодах.

Формула расчета премиальной выплаты:

П = ∑S_{s бд}*1,8% + ∑S_{s мд}* 0,75% + ∑S _{k бд} *1,2% + ∑S _{k мд} * 0,35%, (2)

где П – сумма премии, руб.;

∑S _{s бд} – общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» более доходных кредитов со страхованием, руб.

∑S _{s мд} – общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших»

∑S _{s мд} – общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» менее доходных кредитов со страхованием, руб.;

∑S _{s мд} – общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» менее доходных кредитов со страхованием, руб.;

∑S _{k бд} – общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» более доходных кредитов без страхования, руб.;

∑S _{k мд} – общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» менее доходных кредитов без страхования, руб.

Пример расчета премии Специалисту.

 

За отчетный период (март 2008 г.) Специалист оформил 42 кредита на сумму 565 815 руб.

 

Общая сумма	42 кредита (565 815 руб.)
Дефолтность	«Хорошие» кредиты 40 кредитов (541 765 руб.) 95,7%				«Плохие» кредиты 2 кредита (24 050 руб.) 4,3%
Доходность	Более доходные 23 кредита (238 070 руб.) 93% от всех более доходных		Менее доходные 17 кредитов  (303 695 руб.) 98% от всех менее доходных		Более доходные 1 кредит (18 000 руб.)	Менее доходные 1 кредит  (6 050 руб.)
Страхование	Со страхованием 3кредита (51 280 руб.) ∑S s бд	Без страхования 20 кредитов  (186 790 руб.) ∑S k бд	Со страхованием 10 кредитов (132 564 руб.) ∑S s мд	Без страхования 7 кредитов (171 131 руб.) ∑S k мд	Премия  не выплачивается	Премия  не выплачивается
Выплата	1,8% от суммы размещения = 923,04 руб.	1,2% от суммы размещения = 2241,48 руб.	0,75% от суммы размещения = 994,23 руб.	0,35% от суммы размещения = 598,95 руб.	-	-

 

Расчет премиального вознаграждения:

1. Определяем удовлетворение фактических показателей условиям премирования.
2. Выполнение плана продаж:

1.1.1. По числу кредитов Специалист  план не выполнил, т.к. оформил  42 кредита вместо плановых 45 кредитов.

1.1.2. По объемам продаж Специалист  план выполнил, т.к. общая сумма  кредитов составила 565 815 руб. вместо  плановых 540000 руб.

Результат удовлетворяет плану 1-ого  квартала – 45 кредитов или 540 000 рублей. Условие выплаты премии соблюдено.

1.2. Проверяем выполнение плана  по дефолтности:

1.2.1. дефолтность от общей суммы  размещенных денежных средств:

541 765 руб. / 565 815 руб. * 100 % = 95,7 %

Результат удовлетворяет нормативу 85%. Условие выплаты премии соблюдено.

1.2.2. доля «хороших» кредитов  в разрезе групп доходности:

Всего более доходных кредитов оформлено  на сумму:

238 070 руб. + 18 000 руб. = 256 070 руб.

из них доля «хороших» более  доходных составляет:

238 070 руб. / 256 070 руб. * 100 % = 93%

Результат удовлетворяет нормативу 85%. Условие выплаты премии за более  доходные «хорошие» продукты соблюдено.

Всего менее доходных кредитов оформлено  на сумму:

303 695 руб. + 6 050 руб. = 309 745 руб.

Из них доля «хороших» менее  доходных составляет:

303 695 руб. / 309 745 руб.* 100 % = 98%

Результат удовлетворяет нормативу 90%. Условие выплаты премии за менее  доходные «хорошие» продукты соблюдено.

2. Рассчитываем премию

2.1. премия за «хорошие» более  доходные кредиты, оформленные  со страхованием:

51 280 руб. * 1,8% = 923,04 руб.

2.2. премия за «хорошие» более  доходные кредиты, оформленные  без страхования: 

186 790 руб. * 1,2% = 2241,48 руб.

2.3. премия за «хорошие» менее  доходные кредиты, оформленные  со страхованием:

132 564 руб.* 0,75 % = 994,23 руб.

2.4. премия за «хорошие» менее  доходные кредиты, оформленные  без страхования: 

171 131 руб.* 0,35 % = 598,96 руб.

Итоговое премиальное вознаграждение составит:

923,04 руб. + 2241,48 руб. + 994,23 руб. + 598,96 руб. = 4757,71 руб.

 

3. Условия премирования сотрудников ОТП Банка

 

Премирование  сотрудников при разработанной  выше системе мотивации может  осуществляться при условии:

- устойчивой  прибыльной работы Банка (показатели  прибыли Банка определяются в  соответствии с международными  стандартам финансовой отчетности  – далее МФСО) и/или его структурных  подразделений за месяц (квартал,  год или иной период времени)  и отсутствия фактов, которые  могут повлечь возникновение  у Банка значительных финансовых  затрат (обязанности по выплате  (возмещению); претензии контролирующих  органов; модернизация технологий  банковской деятельности; структурная  реорганизация и др.);

- позитивной  и стабильной ситуации на российском  и мировом 

банковском  рынке;наличия не прекращенных между  сотрудником и Банком трудовых отношений  на дату принятия решения о выплате  премии (дату издания приказа о  премировании);

- отсутствия  отклонений финансовых показателей  (результатов деятельности) как Банка  в целом, так и отдельных  его подразделений от утвержденных  бюджетом параметров;

- наличия  положительного решения ОТП Банк (Венгрия) о возможности премирования (в случаях, предусмотренных инструктивными  документами группы ОТП).

Сотрудники  Банка могут быть премированы (виды премиальных выплат):

1. по итогам деятельности Банка, отдельных подразделений и сотрудников за месяц, квартал, полугодие или год (могут устанавливаться также другие периоды премирования);
2. за успешное выполнение проектов, обеспечивающих развитие бизнеса Банка;
3. за успешную реализацию конкретных программ, значительным образом повлиявших на совершенствование систем управления и технологий деятельности Банка;
4. за выполнение особо важных заданий и поручений руководства Банка;
5. в связи с юбилейными датами;
6. за успешное осуществление продаж и развитие продаж банковских продуктов, а так же ведение работы по возврату просроченной ссудной задолженности Банка премия может быть выплачена следующим категориям сотрудников Банка:

- специалистам 1, 2 и 3-го порядка региональной  сети Кредитно-кассовых офисов (далее  – ККО). В качестве основных  критериев для оценки результата  работы могут приниматься следующие  показатели:

а) объёмы выданных кредитов;

б) качество выданных кредитов;

в) доходность выданных кредитов.

- руководителям  и офисным сотрудникам Региональных  центров и ККО. В качестве  основных критериев для оценки  результата работы могут приниматься  следующие показатели: