Пути повышения эффективности краткосрочной финансовой политики промышленного предприятия

Эффективно управляя денежными средствами, дебиторской задолженностью и сырьевыми запасами, предприятие может максимизировать коэффициент поступления денежных средств и минимизировать риск потери ликвидности. Объем средств, направляемый на приобретение каждого конкретного текущего актива, способен меняться ежедневно, и крайне важно контролировать, чтобы деньги расходовались максимально продуктивно.

В рыночных условиях, когда каждую хозяйственную операцию необходимо просчитывать наперед, нельзя ограничиваться отдельными разрозненными мероприятиями по ускорению оборота средств. Целесообразно разрабатывать целую систему мер, использовать прогрессивные формы и методы, обеспечивающие рациональную организацию движения денежных средств на всех стадиях и этапах кругооборота. В современных условиях непрерывность денежных потоков, синхронность поступлений и расходов становится непременным условием нормального функционирования любого предприятия. Это может быть достигнуто на основе сознательного регулирования денежных потоков.

Для лучшего управления процессом финансовой работы на предприятии необходимо ввести должность финансового менеджера. Менеджер должен, прежде всего, проявить предприимчивость при подборе команд, он должен окружить себя профессионалами, довериться более компетентным специалистам – по производственным вопросам, по маркетинговым исследованиям, планированию финансов и т.д. себе же оставить лишь то, что входит непосредственно в компетенцию организатора.

Так как руководитель в своей работе опирается на информацию о состоянии объекта и создает в результате своей деятельности новую командную информацию с целью перевода управляемого объекта из фактического состояния в желаемое, то информацию условно считают предметом и продуктом управленческого труда.

Информация как элемент управления и предмет управленческого труда должна обеспечить качественное представление о задачах и состоянии управляемой и управляющей систем и обеспечить разработку идеальных моделей желаемого их состояния.

Таким образом, информационное обеспечение — это часть системы управления, которая представляет собой совокупность данных о фактическом и возможном состоянии элементов производства и внешних условий функционирования производственного процесса и о логике изменения и преобразования элементов производства.

Процесс формирования информационного обеспечения включает несколько этапов:

      описание состояния объекта, т. е. физическая фотография. Это предполагает набор технико-экономических показателей и параметров, характеризующих управляющую и управляемую системы, с соответствующей классификацией этих показателей;

      моделирование классификационных связей в информационных массивах с выделением причинно-следственных зависимостей, т. е. формирование частных статических моделей;

      отражение в информационных моделях динамики отдельных элементов и процессов, т. е. обоснование тенденций количественного и качественного изменения в производстве. При этом количественное изменение предполагает корректировку информации, а качественное изменение — ее частичную или полную перестройку;

      интегрированная информационная модель процесса производства, отражающая взаимосвязь и динамику локальных процессов и всего производства.

Для предупреждения нежелательной и болезненной для предприятия процедуры банкротства целесообразно проведение финансовой диагностики, в ходе которой выявляются и оцениваются меры по оздоровлению предприятии. Вероятность наступления банкротства выявляется с использованием различной информации как из официальных, так и из неофициальных источников.

Одним из первоочередных мероприятий на предприятии В организационно-управленческой структуре предприятия «Трест ЮСК» должно стать создание финансово-аналитической службы, которая будет координировать всю финансовую работу на основе применения рассмотренных ниже механизмов и инструментов. Основные методы финансовой работы, которые в обязательном порядке должны применяться на предприятии:

- проведения регулярной оценки финансового состояния предприятия;

- выявления причин неудовлетворительного финансового состояния и его предупреждения;

- разработка мероприятий по улучшению финансового состояния;

- сбор аналитической финансовой информации для финансового планирования;

- финансовое планирование;

- обеспечение предприятия финансовыми ресурсами (управление источниками средств);

- распределение финансовых ресурсов.

На предприятии  ЗАО «Трест ЮСК» работа не ведется ни по одному из этих направлений на должном уровне. Так, не осуществляется общая оценка активов предприятия, величины и состава ресурсов, необходимых для поддержания достигнутого экономического потенциала предприятия и расширения его деятельности, источников дополнительного финансирования. Отсутствует система контроля за состоянием и эффективностью использования финансовых ресурсов. Итак, можно сделать вывод о неэффективности системы организации управления финансовыми ресурсами на предприятии, что обусловлено совмещением бухгалтерской и финансовой работы специалистами одного отдела.

1.           Ввести в практику на постоянной основе проведение экономического анализа деятельности предприятия. Сформировать информационно-аналитическую базу.

На основе существующей информационно-аналитической базы предприятия необходимо создать отчет, который бы показывал эффективность использования ресурсов предприятия на определенную дату, рассчитанных  на основе экономико-финансовых показателей. Периодически его просматривать и анализировать для принятия тактических и стратегических решений.

3.2 Основные направления оптимизации финансового состояния предприятия выявленные на основе финансового анализа

Перед предприятием стоит проблема выживания. Для предприятия характерна “реактивная” форма управления финансами. Она базируется на принятии управленческих решений как реакция на текущие проблемы, т.е. “латание дыр”, которые сводятся, как правило, к обеспечению любой ценой наиболее срочных текущих платежей и приводит к существенным нарушениям интересов собственников и менеджеров, интересов коллективов предприятий и фискальных интересов государства, что во многом обуславливается отсутствием финансовой стратегии.

Разработаем финансовую стратегию предприятия, используя результаты финансового анализа предприятия ЗАО «Трест Южстальконструкция», изложенные в главе 2. В ходе финансового анализа было выявлено, что рассматриваемое предприятие практически находится на грани банкротства. Для выхода из сложившейся ситуации необходимо улучшить финансовое состояние предприятия по всем проанализированным показателям.

Разберём возможность улучшения финансовой устойчивости данного предприятия. По результатам анализа финансовой устойчивости установлено, что предприятие на начало и конец рассматриваемого периода находится в кризисном финансовом состоянии.

Цель предложения к формированию финансовой стратегии - вывести предприятие из кризисного финансового состояния. Они сформированы по объектам финансовой стратегии с вариантами оптимизации составляющих финансовой стратегии.

По двум предложенным вариантам оптимизации составляющих финансовой стратегии, рассчитываем показатели финансовой устойчивости предприятия.

Суть предложений заключается в следующем:

1) Предприятие реализует 10% основных средств; добивается получения долгосрочного бюджетного кредита в виде отсрочки по уплате налогов и платежей в размере 443 тыс. руб. направляет 100% прибыли на развитие производства.

2) Предприятие реализует 15% основных средств; добивается получения финансирования за счёт получения долгосрочного кредита на создание новых технологий производства 1500 тысяч рублей; проводит реструктуризацию просроченной дебиторской задолженности, за счет чего добивается погашения дебиторской задолженности в размере 15%; направляет 100% прибыли на развитие производства.

Рассмотрим влияние предложений к формированию финансовой стратегии предприятия на структуру баланса по вариантам:

В первом варианте:

- продажа части основных средств приводит к уменьшению внеоборотных активов (раздел 1) и увеличению оборотных активов (раздел 2) на 3925,6 тыс. руб. ;

- получение долгосрочного бюджетного кредита приводит к увеличению долгосрочных пассивов (раздела 4) и уменьшению краткосрочных пассивов (раздел 5) на 443 тыс. руб.;

- направление прибыли на развитие производства приводит к увеличению капитала и резервов (раздела 3) и увеличению внеоборотных активов (раздела 1) на 3949 тыс. руб.

Во втором варианте:

- продажа части основных средств приводит к уменьшению внеоборотных активов (раздел 1) и увеличению оборотных активов (раздел 2) на 5888,4 тысяч рублей;

- получение финансирования за счёт долгосрочного кредита банка на создание новых технологий производства приводит к увеличению капитала и резервов (раздела 3) и увеличению внеоборотных активов (раздела 1) на 1500 тысячи рублей;

- погашение дебиторской задолженности приведет к уменьшению краткосрочных обязательств (раздел 5) и увеличению капитала и резервов (раздел 3) на 10331,8 тыс. руб.

Таким образом, баланс предприятия в случае реализации первого варианта мероприятий примет следующий вид (таблица 3.1)

Таблица 3.1

Баланс предприятия после изменения плановых показателей, вариант 1

В случае реализации второго варианта мероприятий баланс предприятия примет, следующий вид (таблица 3.2)

Таблица 3.2

Баланс предприятия после изменения плановых показателей, вариант 2