Шпаргалки по "Финансам организаций"

2. По временной ориентации планирование бывает:

• реактивным – анализ и экстраполяция прошлого опыта снизу вверх,
• инактивным – ориентация на настоящее для выживания и стабилизации бизнеса,
• преактивным (упреждающим) – с учетом будущих изменений, осуществляются сверху вниз путем оптимизации решений,
• интерактивным – проектирование будущего с учетом взаимодействия прошлого, настоящего и будущего, которое является результатом целенаправленных действий.

3. По степени определенности условий планы подразделяется на

• детерминированные – в четко предсказуемой среде,
• стохастические (вероятные) – в условиях неопределенности.

45. Перспективное (стратегическое) финансовое планирование.

Стратегическое  планирование — процесс выбора долговременных целей организации и наилучшего способа их достижения. Стратегическое финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, это главная форма реализации целей предприятия.

Необходимость стратегического планирования любого хозяйствующего субъекта состоит в  таком выборе целей организации, при котором достигается увеличение стоимости предприятия, максимизируется  прибыль и оптимизируется его  финансовая структура.

Стратегическое  планирование включает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозирование  финансовой деятельности.

Разработка  финансовой стратегии представляет собой особую область финансового планирования, так как будучи составной частью общей стратегии экономического развития, она должна быть согласована с целями и направлениями, сформулированными общей стратегией. них и построение на этой основе стратегии развития предприятия.

Финансовая  стратегия включает определение  долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных  способов их достижения.

Цели финансовой стратегии должны быть подчинены  общей стратегии развития и направлены на максимизацию рыночной стоимости  предприятия.

При разработке финансовой стратегии важно определить период ее реализации, который зависит  от ряда факторов:

• динамики макроэкономических процессов;

• тенденции  развития отечественного финансового  рынка (с учетом зависимости от мировых  финансовых рынков);

• отраслевой принадлежности предприятия и специфики  его производственной деятельности.

На основе финансовой стратегии определяется финансовая политика.

Важное значение при формировании финансовой стратегии  имеет учет факторов риска.

Основу стратегического  планирования составляет прогнозирование, которое воплощает стратегию  компании на рынке. Прогнозирование  состоит в изучении возможного финансового  состояния предприятия на длительную перспективу. Основу прогнозирования  составляют обобщение и анализ имеющейся  информации с последующим моделированием возможных вариантов развития ситуаций и финансовых показателей. Методы и  способы прогнозирования должны быть достаточно динамичными, чтобы  позволить своевременно учесть эти  изменения.

Стратегическое  финансовое планирование включает разработки

3 основных  прогнозных финансовых документов:

• отчета о  прибылях и убытках;

• движения денежных средств;

• бухгалтерского баланса.

Основная  цель разработки этих документов заключается  в оценке финансового положения  предприятия на конец планируемого периода. Для составления прогнозных финансовых документов важно правильно  определить объем будущих продаж (объем реализованной

продукции). Это необходимо для организации  производственного процесса, эффективного распределения средств, контроля над  запасами.

Прогноз движения денежных средств — финансовый документ, получающий в российской практике в последние годы все большее распространение. Он отражает движение денежных потоков по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности. Разграничения направлений деятельности при разработке прогноза позволяют повысить результативность управления денежными потоками. С помощью прогноза движения денежных средств можно оценить, сколько денежных средств необходимо вложить в хозяйственную деятельность предприятия, синхронность поступления и расходование денежных средств, а значит — проверить будущую ликвидность предприятия.

 

 

46. Текущее финансовое планирование. 
Текущее финансовое планирование (бюджетирование) является составной частью перспективного финансового плана и представляет собой конкретизацию его показателей.

Бюджетирование (budgeting) — это процесс составления, принятия бюджета предприятия и последующий контроль за его испол-нением. Бюджетирование давно стало нормой для зарубежных компаний, и в последние годы уже становится нормой в России.

С помощью  бюджетирования решают важные управленческие задачи:

• планирование операций, обеспечивающих достижение целей предприятий;

• координирование  различных бизнесов (как видов  хозяйственной деятельности) и структурных  подразделений;

• оперативное  отслеживание отклонений фактических  результатов деятельности предприятия  и ее структурных подразделений  от поставленных целей, выявление и  анализ причин этих отклонений, своевременное  и аргументированное принятие решений  о проведении регулирующих мероприятий;

• эффективный  контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов, обеспечение  плановой дисциплины;

• оценку выполнения плана центрами финансовой ответственности  и их руководителей;

■ стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности  к достижению целей своих подразделений;

• согласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию.

Бюджетирование  как управленческая технология включает три составные части:

• технологию бюджетирования — виды и форму бюджетов; целевые показатели (систему финансово-экономических показателей, на основе которых строятся бюджеты); порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет предприятия;

• организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структуры организации (определяются центры финансовой ответственности — объекты бюджетирования); бюджетного регламента; этапов бюджетного процесса; графика документооборота; системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и пр.);

• использование информационных технологий, позволяющих не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния организации (или отдельного бизнеса), но и осуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля. Применение информационных технологий в области бюджетирования возможно лишь при наличии сплошного управленческого учета.

Бюджет — это документ, в котором показаны централизованно установленные количественные показатели плана

организации на определенный период:

• по использованию  оборотных и внеоборотных активов;

• привлечению  источников финансирования;

• доходам  и расходам;

• движению денежных средств;

• инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).

Сводный бюджет объединяет две составные части: операционный (продаж, произ-ый) и финансовый бюджеты (инестиционный,бюджет ден-х  ср-в, прогноз баланса).

Бюджет может  классифицироваться по разным основаниям.

1. По реакции на изменения:

• жесткий бюджет (традиционная форма), в котором цифровые показатели не изменяются в течение года;

• гибкий бюджет, в котором плановые документы могут периодически корректироваться на протяжении всего года для отражения оперативных результатов.

2. По степени непрерывности:

• дискретный бюджет. Такой бюджет разрабатывается один раз в течение 1 календарного года и привязывается к нему;

• скользящий бюджет. Такой бюджет соответствует определенному периоду, например, году. Период годовой продолжительности сдвигается на 1 месяц (январь-декабрь, февраль-январь, март-февраль и т.д.) и «скользит» по временной оси.

3. По целевой ориентации:

• стратегический бюджет. Это план достижения долгосрочных целей. Как правило, таким бюджетом является инвестиционный

• тактические бюджеты. Такие бюджеты нацелены на учет текущей денежной наличности и необходимости платежей, а также на контроль за денежными потоками.

Различают два  основных метода бюджетирования:

Нулевой метод. Он применяется для нового предприятия. Такой метод требует значительных затрат времени, связанных с формированием новой структуры ЦФО, разработкой новых форм бюджетов и пр. Это позволяет заново изучить и критически переосмыслить деятельность предприятия.

Традиционный  метод — планирование от достигнутого уровня, т.е. на базе предшествующих бюджетов. Он позволяет использовать алгоритм скользящего бюджетирования в течение года.

Существует  два варианта построения бюджета.

2. Бюджетирование  «снизу вверх» начинается с бюджета продаж.

Исходя из суммы продаж и соответствующих  затрат получают финансовые показатели деятельности предприятия. Если их значения  не устраивают топ-менеджмент, то бюджеты, входящие s состав операционного бюджета, пересматривают.

2. Под бюджетированием  «сверху вниз» понимают определение топ-менеджментом некоторого стратегического показателя, который закладывается в систему бюджетов. Таким показателем может быть: чистая прибыль, доход на акцию, прибыль/инвестируемый капитал, денежные потоки (они характеризуют ликвидность), рентабельность собственного капитала, экономическая добавленная стоимость. Исходя из значения этого показателя на более низких уровнях определяются условия ведения бизнеса (показатели затрат), необходимые для достижения требуемой величины стратегического показателя.

Если существующие условия не позволяют достичь  требуемого значения, то оно может  быть пересмотрено.

47. Оперативное финансовое планирование. 
Оперативное финансовое планирование использует утвержденные в бюджете показатели в повседневной деятельности организации для достижения поставленных целей. Если текущее планирование осуществляется «крупными мазками», то оперативный финансовый

план должен быть значительно более подробным. Составление детальных оперативных  финансовых планов необходимо для реализации стратегических и тактических решений  и обеспечения стабильной работы всех служб организации.

Рассмотрим  эти задачи подробнее.

В процессе оперативного финансового планирования происходит конкретизация установленного бюджетного задания по более узким показателям, структурным подразделениям (центрам финансовой ответственности), на короткое время для обеспечения его выполнения. Лишь в очень редких случаях бюджет не нуждается в корректировке уже через несколько месяцев после начала года.

Контроль (мониторинг) исполнения бюджета организации включает следующие основные этапы:

• определение  круга лиц, контролирующих исполнение различных статей бюджета;

• определение  перечня контрольных показателей  для анализа исполнения бюджета;

• сбор информации о производственно-финансовой деятельности организации и составление отчетов;

• сравнение  плановых и фактических показателей  и определение отклонений;

• анализ отклонений и выявление их причин;

• принятие решения о корректировке бюджета  или ужесточение контроля за его  исполнением.

В процессе разработки финансового плана (в том числе  оперативного) возникает взаимосвязь финансовых показателей с движением материальных ценностей. Определение оптимального объема товарно-материальных запасов (сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции) вызвано не только потребностью их

финансирования, но и их особым воздействием на финансовую деятельность организации.

В процессе оперативного финансового планирования происходит непосредственная увязка финансовых показателей с системой материального стимулирования центров финансовой ответственности, их руководителей и отдельных работников.

Неотъемлемой  задачей финансового менеджера  в процессе оперативного финансового  планирования является эффективное управление оборотными активами. Оборотные активы нередко в несколько раз превышают основные, поэтому с их управлением связаны большие резервы повышения эффективности производствен но-хозяйственной деятельности.