Совершенствования системы управления затратами на производство

      Разработка принципов распределения затрат вспомогательных, обслуживающих и общих МВЗ между основными МВЗ и носителями затрат производится с целью определения фактической производственной себестоимости носителей затрат основных МВЗ и носителей затрат структурного подразделения.

      Для распределения затрат общих, обслуживающих, вспомогательных МВЗ на основные предлагается использование ступенчатого метода. Выбор базы для распределения затрат в каждом подразделении действующего металлургического предприятия носит специфичный характер и определяется технологическими особенностями производственного процесса.

       Таким образом, определяется фактическая производственная себестоимость носителей затрат основных МВЗ и носителей затрат структурного подразделения [16].

      С другой стороны, ЦФО, которые несут  ответственность за все финансовые результаты, могут включать в себя несколько МВЗ:

     -   обособленные подразделения;

     -  крупные выпускающие (сборочные цехи) производственных объединений;

     - производственные отделения компаний;

     -  вспомогательные цехи производственных объединений;

     - регионально и (или) технологически обособленные виды Деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний.

     При этом в качестве арбитра, который производит общее руководство, контроль за своевременностью разработки и предоставления бюджетов, за координацию соответствующих мероприятий, а также методическое руководство процессом составления бюджета и контроля за их исполнением в ЦФО, будет выступать финансовый отдел, а именно зам. генерального директора по финансам и экономике.

     Для организации контроля за исполнением бюджета на уровне компании, выработки решений относительно направлений инвестиционной политики компании, стратеги финансового планирования на высшем уровне должен быть создан так называемый бюджетный (финансовый) комитет, который состоит из представителей ЦФО, контролирующих исполнение бюджетов (первые должностные лица ЦФО), из руководителей и специалистов финансового, планово-экономического отдела, первых должностных лиц компании, контролирующих бюджетный процесс в организации в целом.

     Для эффективности процесса управленческого планирования на предприятии «ПромТекстиль» очень важную роль играет установление сроков бюджетного периода. Необходимо понимать, что выбор временного интервала, составляющего бюджетный период — это вовсе не дело вкуса; продолжительность бюджетного периода достаточно жестко определяется отраслевой и индивидуальной спецификой компании, а также особенностями макроэкономической среды, в которой она функционирует.

    Наличие на предприятии «ПромТекстиль» лишь краткосрочного планирования приводит к тому, что объективно в первую очередь сокращаются расходы на долгосрочные программы, что впоследствии может иметь плачевные результаты для производственного и рыночного потенциала компании. Контрольно-стимулирующая функция бюджета также «пробуксовывает» при отсутствии долгосрочного планирования. Система материального стимулирования подразделений и их руководителей основывается на итогах выполнения плана (бюджета), иначе говоря, структурные подразделения предприятия премируются за позитивные отклонения от запланированных бюджетных показателей (снижение удельных затрат, превышение объемов продаж и пр.). Ограничение бюджетного планирования рамками текущего управления неизбежно приведет к тому, что руководство подразделений будет заинтересовано, в первую очередь, в максимизации текущих показателей деятельности, даже если это идет в ущерб средне- и долгосрочной перспективе развития.

    С другой стороны, чем продолжительнее бюджетный период, тем больше бюджет носит индикативный (необязательный) характер — это объективно вызвано тем, что в долгосрочной перспективе неопределенность изменения макроэкономической конъюнктуры резко возрастает, то есть в исполнении плана все большую роль начинают играть факторы, не зависящие от предприятия и его подразделений. Таким образом, нарушается принцип «обратной связи»  — руководитель подразделения при подведении итогов всегда может сослаться на непредвиденные обстоятельства, возникшие за время бюджетного периода. Бюджет из обязательного плана превращается в набор благих пожеланий.

    Из вышесказанного вытекает, что наличие лишь одного (краткосрочного либо долгосрочного) бюджета в компании в большинстве случаев негативно сказывается на эффективности управленческого планирования. Опыт передовых западных компаний свидетельствует о том, что наиболее разумным является применение одновременно двух или даже трех бюджетов, различающихся по своим срокам и целям.

    Итак, основой составления сводных бюджетов является стратегический план, который определяет основные приоритеты и цели развития (в том числе в количественном выражении) и намечает механизмы достижения поставленных целей. На основе стратегического плана разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный бюджет и два долгосрочных бюджета (бюджет развития и индикативный «скользящий» бюджет). Бюджеты различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности корректировки.

     «Сквозное» управленческое планирование требует ведения эффективного управленческого учета и планирования движения товарно-материальных и финансовых ресурсов предприятия на всех стадиях финансового цикла. Каждая стадия финансового цикла является одним из факторов образования конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия, и чем больше «ступенек» в кругообороте предприятия, тем более сложной и развернуто должна быть технология бюджетного процесса (рисунок 3.2). Основной особенностью финансового цикла (кругооборота оборотного капитала) в промышленности является наличие стадии производства (трансформации материальных ресурсов в готовую продукцию). Это обуславливает усложненную по сравнению с другими отраслями экономики систему планирования затрат для промышленной компании.

    Сводный бюджет компании должен состоять из трех бюджетов первого уровня: операционного, инвестиционного и финансового [23].

    Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих доходов и расходов от текущих операций за бюджетный период. Объектом рассмотрения операционного бюджета, следовательно, является финансовый цикл предприятия.

    Операционный бюджет состоит из ряда бюджетов (или подбюджетов) второго уровня:

    - бюджет продаж;

    -бюджет производства;

    - бюджет запасов готовой продукции (товарных остатков);

     - бюджет постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов;

     - бюджета закупок.

    Некоторые бюджеты второго уровня складываются из бюджетов третьего уровня, бюджеты третьего уровня могут распадаться на бюджеты четвертого уровня и т.д. В данном случае бюджет производственных затрат является бюджетом третьего уровня и включается в бюджет производства.

         Одним из этапов составления сводного бюджета является составление калькуляции производственных затрат и бюджета прямых коммерческих расходов. Совокупные переменные затраты разделяются на относящиеся стадии производства и относящиеся к стадии сбыта. Часть переменных издержек, относящихся к производственной деятельности, образует плановые производственные затраты предприятия. Величина плановых производственных затрат отличается от плановой себестоимости выпуска. Дело в том, что на начало бюджетного периода на предприятии существует остаток незавершенного производства. Производственные затраты - это не что иное, как прирост незавершенного производства. Таким образом, существует равенство: Остаток незавершенного производства на начало периода + Плановые производственные затраты - Плановая себестоимость выпуска = Остаток незавершенного производства. Следовательно, плановая себестоимость выпуска определяется не только бюджетом производственных затрат, но и целевым остатком незавершенного про-изводства на конец периода, а также начальным остатком незавершенного производства, который влияет на себестоимость списания отдельных статей затрат на себестоимость выпуска (по средневзвешенной).

    Другая часть переменных затрат образует бюджет (смету) прямых коммерческих расходов, которые списываются на себестоимость реализации по видам продукции. Плановый бюджет прямых коммерческих расходов рассчитывается в разрезе отдельных видов продукции на основе плановых величин баз распределения (плановых величин объемов реализации отдельных видов продукции в физическом либо стоимостном выражении) и плановых коэффициентов (ставок распределения).

 

Рисунок 3.1 – Блок-схема составления сводного бюджета предприятия

      Перед составлением бюджета производственных затрат составляется бюджет прямых затрат труда, производится расчет себестоимости списания товарно-материальных ресурсов в производство, калькуляция бюджета основных материалов, определение бюджета общепроизводственных расходов, что представлено в таблице 3.2 [24].

      Таблица 3.2 - Бюджет производственных затрат на года

квартал 200_

 

    Для благоприятного внедрения системы бюджетирования предприятию необходимо материально стимулировать руководителей и работни-ков за исполнение бюджетов. Одной из главных целей бюджетирования иногда декларируется стимулирование работников за экономию затрат.

      Для грамотной увязки бюджетирования и  системы материального стимулирования нужно иметь в виду следующие  составляющие:

    -ответственность за исполнение и неисполнение директивных бюджетных заданий;

    - разделение всех затрат (ресурсов) на контролируемые (регулируемые) и неконтролируемые (нерегулируемые) в данном ЦФО или структурном подразделении;

     -формула распределения запланированной прибыли (если это предусмотрено в соответствии с финансовой структурой компании);

     - формула распределения дополнительной (незапланированной) прибыли или суммы полученной экономии;

      - косвенные или неявные выгоды, получаемые ЦФО при исполнении бюджета.

       Ответственность за исполнение (неисполнение) бюджетов. Премиальный фонд за исполнение (неисполнение) бюджетов может устанавливаться в процентах от основного (тарифного) фонда заработной платы. Обычно отслеживается исполнение бюджета доходов и расходов. Если бюджеты в компании составляются в нескольких вариантах (например, оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный), то в зависимости от варианта исполнения бюджета меняется процент премии.

      В случае неисполнения бюджетов возможны следующие варианты:

     -депремирование - от невыплаты месячных (квартальных) премий, предусмотренных бюджетными схемами, до уменьшения размеров этих премий из других источников;

      - уменьшение переменной части оплаты труда на будущую часть бюджетного периода (своего рода компенсация работниками допущенного перерасхода ресурсов).

         Формула распределения запланированной прибыли. В случае выделения в финансовой структуре компании ЦФО или ЦФУ, составляющих собственные БДиР, распределение плановой прибыли (если это предусматривается финансовой и учетной, политикой компании) может осуществляться (в соответствии с требованиями финансового менеджмента) следующим образом:

     -основная часть прибыли поступает в распоряжение руководства всей компании (обычно от 50 до 80 %);

      - не более 10 - 15 % плановой прибыли остается на формирование различных фондов потребления (куда кроме премиального, могут входить и другие выплаты социального характера);