Рост конкурентоспособности предприятий в условиях становления рыночных отношений

Б. Собственно фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

В. Планирование риска.

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде.  Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

Г. Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии. Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое  обсуждение и единоличное принятие окончательного решения [11].

Выработка стратегии  осуществляется  на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач.  Таким образом, на  этой стадии принятия  решения менеджеру  необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе  проведенного  анализа  в  процессе  разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным  аппаратом концепции  развития  фирмы  в целом,  рекомендация новых стратегий развития,  формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования,  разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на  перспективу  в  зависимости  от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост,  рост,  сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство  организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных  объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения.  В ней уровень  преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и  переориентации операций.  В этом случае возможны несколько вариантов:

-          ликвидация  (полная  распродажа  материальных запасов и активов организации);

-          отчисление  лишнего  (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

-          сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают  ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях [2].

Выбрав определенную  стратегическую  альтернативу,  руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.  Для этого руководители должны иметь четкую,  разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую  стратегию,  поэтому  решение  должно подвергаться  тщательному исследованию и оценке.  На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:  риск (фактор жизни фирмы);  знание  прошлых стратегий;  реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств  при  выборе стратегии;  фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим  вопросам  может  осуществляться по  разным  направлениям:  «снизу вверх»,  «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается  в  процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями) [12].

Формирование стратегии  фирмы  в  целом  приобретает  все большее значение.  Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы,  обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

3.4 Конкурентные преимущества предприятия в рыночных условиях хозяйствования

Бизнес с высокими показателями отличается наличием ярко выраженной темы, которая объединяет между собой независимые виды деятельности и фокусирует энергию функциональных групп на аспектах, которые особенно значимы для рынка. Сущностью подобных тем является общее понимание того, почему данный бизнес лучше, чем у конкурентов, и что должно быть сделано, чтобы продолжать оставаться впереди них.

Конкурентное превосходство проявляется на рынке как некоторая комбинация большей потребительской ценности и меньших издержек по ее доставке. Такие родовые преимущества, связанные с типичным позиционированием, обеспечиваются прежде всего за счет относительного превосходства в навыках и ресурсах, которыми располагает бизнес. Они, в свою очередь, являются результатом прошлых инвестиций, которые были сделаны для того, чтобы усилить конкурентную позицию. На практике большинство компаний уделяет основное внимание только одному направлению, так как требуемые навыки и ресурсы могут быть совершенно различными. Однако показатели, связанные с высшей прибылью, требуют, чтобы компания воспринималась на рынке как структура, предлагающая максимально высокую потребительскую ценность с одновременным сохранением преимуществ по издержкам над соперниками.

Более высокая потребительская ценность. Бизнес является отличным от соперников, когда он воспринимается как структура, предлагающая на рынке более качественные атрибуты, важные для потребителей. Более высокая ценность создается тогда, когда выгоды, которые получают потребители за счет более высоких показателей, превышают ту дополнительную цену, которую они вынуждены за них платить.

Существует множество способов, позволяющих позитивно выделить либо сам бизнес, либо его продукцию. Предоставление более качественного обслуживания, использования сильного бренда, предложения новых свойств или повышенного качества - вот способы, которые применяются наиболее часто. Так, Proctor & Gamble восстановила частично утраченную долю на рынке разовых детских пеленок, предложив там новую модель с повышенной гигроскопичностью, позволяющую впитывать больше жидкости; Salomon восстановила доминирующую позицию на рынке лыжных креплений, выпустив модель быстрого крепления, которая удовлетворяет в первую очередь скорее потребности среднего лыжника, чем опытного спортсмена. Рассматриваемый подход к дифференциации не ограничивается атрибутами физических продуктов и охватывает все виды деятельности и связи бизнеса, включая, например, полную поддержку, которую Salomon оказывает своим дилерам, чтобы они активно продвигали новые свойства их лыжных ботинок и креплений.

Более низкие издержки на доставку ценности. Преимущество в целом достигается за счет более низких издержек на создание продукции, чем у конкурентов. Так, NUCOR достигла завидной позиции по издержкам в сталелитейной отрасли за счет интенсивного использования металлолома вместо железной руды и выпуска всей своей стали при помощи эффективного метода непрерывной разливки, позволившего устранить промежуточный этап, связанный с выпуском металлических отливок.

Эта стратегия также может быть использована для фокусирования на отдельном рыночном сегменте. Например, компания Fort Howard Paper применяет только переработанную, вторичную пульпу вместо более дорогой первоначальной массы для изготовления туалетной бумаги и других продуктов. Однако качество остается на уровне только приемлемости рынка, подходящего для гостиниц и ресторанов и никак не связанного с жилыми домами. Поэтому компания не пытается продавать свою продукцию на рынке для дома через магазины, торгующие бакалейными товарами [13].

Для того чтобы достигать прибыльность выше средней, лидер по издержкам должен быть способен предлагать по крайней мере такой же продукт, но со свойствами, превышающими обычные показатели. Ведь если продукт или услуга воспринимаются как товары низкого качества или предметы, у которых отсутствуют важные атрибуты, потребитель потребует на них ценовой скидки, которая может превысить экономию на издержках. Таким образом, низкие издержки будут переходить в более высокие прибыли до тех пор, пока можно устанавливать на стандартные продукты или товары, не имеющие каких-то особенностей, среднюю цену.

О стремлении добиться конкурентного преимущества часто заявляют многие компании, которые искренне полагают, что «это именно то, что необходимо делать», но фактически эти слова остаются только заявлением. На каждом рынке имеется относительно немного соперников, которые действительно способны удерживать преимущество по прибыли. Для остальных острый процесс конкуренции очень быстро сводит на нет временные опережения соперников. Их эффективным действиям во многом мешает неопределенность, связанная с тем, какие преимущества вообще могут быть получены, как долго они могут поддерживаться и за счет чего могут усиливаться. Эти проблемы являются для данной книги базовыми и поэтому подробно рассматриваются в главах с пятой по восьмую [14].

Когда новая менеджерская команда получает или приобретает бизнес, рыночная арена для него уже заранее выбрана действиями предшественников. Естественно, первыми действиями команды в этом случае являются те, которые направлены на усиление уже имеющихся конкурентных преимуществ. Это включает достижение более высоких показателей по направлениям, которые особенно важны для целевых потребителей, причем это необходимо делать в рамках издержек, не выходящих за пределы, снижающие конкурентоспособность компании. Дополнительные выгоды, которые стоят больше, чем потребитель готов за них платить, являются фактически убыточными, так как они долго в бизнесе не удержатся.

Сущность конкурентного преимущества связана с позиционированием бизнеса, которое позволяет опережать соперников так, чтобы это стало понятным для целевых потребителей. Наиболее успешные в этом отношении подходы реализуются через те или иные комбинации их трех составляющих, более хорошее (через более высокое качество или обслуживание), более быстрое (за счет своевременного выявления и удовлетворения постоянно смещающихся потребительских потребностей, причем быстрее, чем это делают конкуренты) и более тесное (за счет создания прочных отношении) взаимодействие с потребителями. На этом этапе основной задачей для менеджмента является необходимость одновременно отыскать выигрышное для своего бизнеса направление и гарантировать будущее превосходство в навыках, ресурсах и контроле, которые станут надежным источником этого преимущества над целевыми соперниками.

Успешно действующие виды бизнеса не могут себе позволить остановиться и отпраздновать свое текущее превосходство над соперниками. Им приходится постоянно очень ревностно относиться к конкурентам и все более агрессивно защищать завоеванную позицию. Но сколь бы важным ни было обеспечение защиты, это может только на время отложить ослабление позиции, что неизбежно произойдет, если ограничиваться только оборонительными действиями. Из этого следует необходимость осуществления постоянных инноваций, позволяющих формировать новые источники, и отыскания все новых преимуществ над соперниками. Например, Kodak трансформировала свою деятельность и стала участником рынка фотопленки, предлагая на нем наилучшие образцы данного товара при этом ее модель Ektar появилась всего лишь через два года после предложения ею предыдущей первосортной пленки — KodacolorGold. Менеджеры Kodak должны действовать таким образом, чтобы все время оказываться впереди Fuji, своего основного соперника, который постоянно старается ее нагнать [13].

Трудности. В настоящее время компаниям стало очень трудно обеспечивать полученные преимущества в течение длительного времени, и поэтому не приходится опасаться, что они успокоятся достигнутым. Существуют оценки, что 70% всех инноваций, связанных с продукцией, перенимаются соперниками в полной мере в течение всего одного года. Процессы, в основе которых лежат знания, легче защищать, однако и здесь от 60 до 90% нововведений в конце концов оказываются у конкурентов. Особенно легко копируются ценовые и рекламные действия, так как они сразу же оказываются на виду у всех.

Тенденции, которые ускорили эрозию преимуществ, продолжают нарастать. Однако даже у них есть свой «лидер» - сокращение продолжительности цикла жизни продукции, что становится премией для тех, кто выходит на рынок с новыми моделями первым или очень быстро занимается имитацией достижений соперников, чтобы успеть воспользоваться возможностями окна прибыли, которое открывается только на короткое время. Эту тенденцию можно оценить при помощи ретроспективного анализа некоторых рынков, например, рынка холодильников, которому потребовалось 30 лет для того, чтобы стать полностью сформировавшимся, и сравнить его с рынком микроволновых печей, для которого потребовалось всего 10 лет, чтобы выйти на тот же самый уровень развития. Однако это не предел: рынок проигрывателей для компакт-дисков сформировался вообще всего за три года.

Еще одним источником давления на имеющиеся преимущества становится жадность поставщиков. Такие разнообразные рынки, как нефтепродукты, автомобили и электроника, в настоящее время регулярно страдают от глобальной избыточной мощности, которая оценивается в 15—40%. Почему?

-          Существует слишком много компаний, конкурирующих друг с другом. Помимо традиционных структур бизнеса, которые полностью сформировались, появились новые участники, действующие в других географических зонах, в том числе и в недавно развитых странах, а также те, кто получает субсидии от национальных правительств.

-          Потребители могут осуществить регрессивную интеграцию, изготавливая сами необходимое вместо его приобретения. Это приводит, во-первых, к сокращению рыночного спроса по сравнению с предложениями. Более того, затем такие потребители могут сами продавать избыточные мощности, конкурируя в этом отношении со своими бывшими поставщиками.

-          Все компании становятся все более производительными, так как технологические совершенствования распространяются очень быстро. Повсеместность подъема обучения по кривой формирования опыта является свидетельством того, что в бизнесе в целом происходит повышение производительности.