Рост конкурентоспособности предприятий в условиях становления рыночных отношений

Альтернативные варианты действий:

-          добавление потребительских характеристик выпускаемым товарам,

-          расширение товарной номенклатуры и ассортимента за счет сопутствующих услуг, товаров.

Квадрант IV — стратегия диверсификации. Применяется она с целью избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного хозяйственного подразделения или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если предприятие желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков. Поэтому она наиболее рискованная, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием покупателей [4].

Опыт выработки стратегий различными предприятиями показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой ту или иную их комбинацию, а последовательность их реализации определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой. В этом случае общая стратегия организации формируется с использованием слов «сначала» и «затем» Например, «Сначала концентрируем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще высок, затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию, затем создаем новые модификации популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки».

Диверсификация имеет не только положительные, но и отрицательные последствия. Основной риск связан с распылением сил и сложностью управления комбинированными предприятиями [8].

Стратегию ограниченного роста применяют предприятия со стабильной технологией и устойчивым положением на рынке. Цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменение условий. Поскольку положение  коммерческой организации устойчиво, то в перспективе целесообразно придерживаться ранее избранной стратегии, что снижает риск.

Стратегия роста обычно применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Если предприятие планирует увеличение своей доли на рынке, оно может достичь цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить новую модель и т. п. Каждый путь открывает различные возможности.

Стратегия сокращения выбирается предприятиями реже всего.  Для нее характерно установление целей на уровне, более низком, чем достигнутые в прошлом. К стратегии сокращения прибегают, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют ее.

Комбинированная стратегия - это любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения и др. Такой стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, активно функционирующие в нескольких отраслях. Так, предприятие может продать или  ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В этом случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий - сокращения и роста [4].

Каждая из названных выше стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Так, стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда фирма перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Портфельная стратегия определяет распределение инвестиций между структурными подразделениями предприятия, взаимодействие которых может создавать эффект синергизма или стратегического рычага - более высокий общий совместный экономический результат всей хозяйственной системы.

Стратегия фокусирования - сосредоточение усилий на одном из сегментов рынка, на отдельной группе покупателей или определенной группе товаров [9].

Применение общих конкурентных стратегий связано с определенными рисками. Так, при стратегии диверсификации предприятие может оказаться в зоне опасности, если расширение сфер и видов приложения усилий не подкрепляется вовремя обеспечением конкурентных преимуществ.

В стратегии дифференциации предприятие рискует отстать в технологии производства и снижении издержек, и есть опасность, что конкурирующие предприятия могут быстро перейти в атакующую позицию. Сохраняется опасность имитации уникальных свойств товара.

Риски стратегии лидерства в снижении издержек:

-          доступность технологических достижений и появление новых технологий быстро сводит на нет ценность применяемых инвестиций и ноу-хау;

-          возможность конкурентов выйти в лидеры путем имитации и инвестиций в новое оборудование;

-          инфляционный рост издержек подрывает способность предприятия поддерживать разницу цен и сохранять преимущества.

Риски стратегии узкой специализации или фокусирования усилий на одном сегменте рынка:

-          ориентация на «узкую специализацию», «низкие издержки» и «узкий круг потребителей» может при изменении конъюнктуры рынка быстро свести на нет преимущество от изменения этого вида стратегии;

-          конкуренты могут найти в рамках целевой группы покупателей новые целевые группы и преуспеть [4].

В зависимости от особенностей отрасли, рынка, товара и других условий стратегия конкурентных преимуществ может воплощаться в различных ее вариантах и их комбинациях (таблица  16).

Таблица 16 - Стратегия конкурентных преимуществ (по М.Портеру)

Стратегия конкурентных преимуществ на основе лидерства в издержках:

-          возможна, когда предприятие способно разрабатывать производить и продавать стандартизированные массовые товары более эффективно, чем конкуренты,

-          цель — поддерживать преимущество перед конкурентами по издержкам и получать больше прибыли;

-          достигается за счет низких затрат на производство и продажу продукции или продвинутой на рынок за счет рекламы при неизменных ценах, т. е. преимущество в издержках не всегда означает наличие низких цен;

-          направлена на повышение эффективности производства и жесткий контроль издержек (таблица 17).

Таблица 17 - Ключевые конкурентные преимущества предприятия

Продолжение таблицы 17

Конкурентные преимущества могут формироваться также за счет:

-          монопольного положения предприятия в отрасли;

-          нематериальных активов - патентов, ноу-хау, престижа, имиджа предприятия;

-          высокоэффективного производства;

-          доступа к источникам сырья или коммуникациям;

-          инновационной деятельности, ведения долговременных НИОКР;

-          развития маркетинга и менеджмента;

-          использование новейших технологий и др.

Стратегия дифференциации продукции:

-          это предложение товаров с качествами и (или) дизайном лучшим, чем у конкурентов;

-          может выражаться в сужении ассортимента продукции (фокусировании на дифференциации) или в его расширении;

-          позволяет уклониться от ценовой конкуренции путем перехода в другой рыночный сегмент;

-          направлена на изготовление особой продукции (модификации стандартного товара), приспособленного к нуждам определенных потребительских групп [4].

Стратегии фокусирования связаны с тем, что предприятие решает выступать на нескольких сегментах рынка и разрабатывает для каждого из них отдельное предложение, особенные условия реализации своей политики. Таким образом, предлагая разнообразные товары, оно надеется добиться роста сбыта и более глубокого проникновения на каждый из осваиваемых сегментов  рынка. Предприятие при этом рассчитывает, что благодаря упрочнению позиций в нескольких сегментах рынка ему удастся идентифицировать в сознании потребителей фирму с данной товарной категорией [10].

Таким образом, выбор определенной стратегии развития предприятия напрямую связан с занимаемым положением на рынке, возможностями предприятия, темпами его развития.

3.3 Процесс формирования, анализ альтернатив и выбор направлений повышения конкурентоспособности предприятия

Процедура формулирования стратегии и выбора  альтернатив состоит из следующих этапов:

- оценка существующей стратегии;

- собственно фаза формулирования;

- планирование риска;

- выбор стратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее эти пункты.

А. Оценка существующей (действующей) стратегии.

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии  и сформулированных правил поведения.