Развитие интеллектуального капитала в России

       Таким образом, оценка качественных характеристик  трудового потенциала населения  регионов РФ и их соответствия требованиям рабочих мест свидетельствует о существовании значительных резервов роста этих показателей, что, в свою очередь, говорит о возможности повышения производительности труда за счет улучшения качества рабочей сипы. Однако разработка конкретных мер в данном направлении требует дополнительных углубленных исследований, детализированных по сферам деятельности и роду занятий.

2. Оценка эффективности интеллектуального капитала в России (на примере ООО «Публика Фитнес»).

     На  современном этапе знания и интеллектуальный капитал компании становятся основой эффективного развития и одним факторов конкурентоспособности национальных экономик.

     Сегодня конкурентоспособной может быть только экономика, основанная на знаниях, главным принципом которой является распространение и использование знаний для обеспечения своего роста и развития. Инновации становятся основным источником экономического роста, растет значение человеческого капитала, происходит развитие и широкомасштабное использование информационно-коммуникативных технологий.

     Изменения произошли на уровне предприятия. Процессы усложнения систем управления организациями и производственными отношениями обуславливают необходимость анализа интеллектуального капитала компании его компонентов. Стали очень актуальными вопросы оценки и совершенствования управления нематериальными активами, которые не учитываются в бухгалтерском балансе, но являются ключевыми факторами конкурентоспособности и дают значительный экономический эффект. При этом  в разных компаниях соотношение между материальными и нематериальными активами является различным и определяет инновационные возможности.

     Как мы уже выяснили в процессе написания  первой главы данной работы, интеллектуальный капитал можно разделить на три части: человеческий, структурный и потребительский. Каждый из трех элементов может быть измерен и стать объектом для инвестиций. Каждый — нематериален и отражает интеллектуальные ресурсы компании. 

      Человеческий  капитал важен, потому что он — источник обновления и прогресса, независимо от того, проявляется ли он в виде мозговой атаки, лабораторных исследований или в виде пометок в записной книжке торгового представителя. Но толковые работники — это еще не "толковая" организация. Чтобы управлять знаниями — нужны соответствующие структуры: информационные системы, лаборатории, знание основ конкуренции и маркетинга, владение каналами дистрибьюции и менеджмент, способный превращать индивидуальные ноу-хау в достояние группы. 

      Структурный капитал организует человеческий капитал таким образом, чтобы его можно было вновь и вновь использовать для создания ценностей.  

      Потребительский капитал служит оценкой отношений организации с потребителями ее продукции. Можно выделить такие его характеристики, как «глубину» (степень проникновения), ширину (степень распространения) и постоянство. Понятие "потребительского капитала" можно расширить за счет капитала, заключенного в отношения (контакты) с поставщиками, и назвать его "капиталом отношений". Именно здесь, в отношениях с потребителями, интеллектуальный капитал превращается в деньги — хотя, потребительский капитал не сводится к деньгам, пусть даже они — его конечное выражение. Он гораздо проще, чем человеческий или структурный капитал, поддается учету. Чем лучше отношения, тем выше вероятность того, что покупатель поделится с продавцом своими планами и опытом, то есть компания обогатится новым знанием.

     Рассмотрим  возможности оценки интеллектуального  капитала для общества с ограниченной ответственностью – фитнес клуба «Публика Фитнес» (далее PF).

     Выделим основные виды деятельности организации, определимся с основными подразделениями.

     ООО «Публика Фитнес» включает следующие  основные подразделения:

• Институт красоты (парикмахерская, маникюрный кабинет, процедурные кабинеты);
• Женский спа-салон;
• Мужской спа-салон;
• Фитнес-бар;
• Тренерский коллектив;
• Бухгалтерия;
• Отдел продаж.

     Распределим работников фирмы по способностям создавать добавленную стоимость — дополнительную ценность, которая побуждает клиентов отдавать предпочтение именно этой компании (Таблица 10).

     Таблица 10.

     Распределение работников фирмы PF по способностям создавать добавленную стоимость.

     Продолжение табл.10.

     В левом нижнем квадранте таблицы 10 отражен неквалифицированный или полуквалифицированный труд. Предприятию нужны такие люди, но успех зависит не от них. На объявление о вакансии откликнутся десятки человек, срок обучения — минимальный. 

      В левом верхнем квадранте —  люди, освоившие более сложные операции. Для предприятия PF — это квалифицированные работники склада, администраторы. Им трудно найти замену, потому что для работы в организации нужно обладать соответствующим опытом. Задача руководства в отношении этих людей — наполнить их деятельность новым информационным содержанием. 

     Работники, размещающиеся в правом нижнем квадранте  таблицы 10, приносят прибыль, обеспечивая высокое качество услуг для предприятия — это люди со специальными навыками и умениями. Например, для фирмы PF оказание качественных услуг высококвалифицированными парикмахерами играет огромную роль в формировании имиджа предприятия, но хороших парикмахеров можно найти на рынке труда достаточно легко. 

      И, наконец, в правом верхнем квадранте  таблицы 10 размещаются мастера своего дела, незаменимые специалисты — тренерский состав, специалисты института красоты, менеджеры по продажам. Человеческий капитал предприятия PF воплощается именно в людях правого верхнего квадранта таблицы 10 — тех, чьи таланты, помноженные на опыт, позволяют заключать выгодные для фирмы договора и контракты, налаживать отношения с клиентами и поставщиками, создавать дополнительную ценность, побуждающую клиентов отдавать предпочтение именно предприятию PF. Чем выше насыщенность бизнеса человеческим капиталом, чем выше в нем процент высокорентабельной работы, выполняемой труднозаменяемыми людьми, — тем больше ценятся ее услуги и тем успешнее компания борется с конкурентами.

      Основная  проблема предприятия – мотивация  труда сотрудников. Во всех подразделениях на каждый месяц в течение финансового года установлен план реализации продукции и услуг, установлена невысокая окладная часть заработной платы, по итогам месяца начисляется премиальная часть, индексируемая в зависимости от процента выполнения плана, что не во всех случаях является верным решением. Это легко объясняется. Возьмем, например, работу сотрудников фитнес-бара. Все клиенты организации являются в некотором плане ее постоянными посетителями, так как клубные карты посещения фитнес клуба рассчитаны на 3, 6, 12 месяцев. Постоянные клиенты знают меню, имеют предпочтения, редко нуждаются в «подсказках» официантов. Таким образом, коллектив бара чаще всего не в силах увеличить объем продаж, независимо от того, на каком уровне установлен план. Следует так же учитывать сезонный характер работы данного предприятия, так как, например, в летнее время количество клиентов существенно снижается.

      Основной  оборот капитала происходит в отделе менеджеров по продажам. Именно они  увеличивают клиентскую базу, принося  организации прибыль.

     На  графике 1 представлен оборот предприятия PF за последние три года с учетом результатов работы, выполненной менеджерами с условными именами М, Л, Ф.

     График 1. Оборот предприятия PF по группам менеджеров. 

     График 1 показывает, что в 2009 году фирма PF увеличила свой оборот, а вот в 2008 году оборот предприятия снизился. Менеджеры М и Ф предприятия с каждым годом улучшали свои показатели, у менеджера Л наблюдается ежегодный спад. Разумно допустить, что размер вознаграждения за проделанную работу должен быть для каждого менеджера индивидуальным, в соответствии с достигнутым результатом. Можно предположить, что именно независимость заработной платы менеджеров от участия в создании прибыли привела компанию в 2008 году к снижению всех финансовых показателей. Некоторые менеджеры потеряли интерес к наращиванию оборотов, к духу соперничества, к увеличению прибыли организации и ее росту, так как при любом исходе получали свою ежемесячную зарплату и одинаковую с другими менеджерами премию. Ситуация может осложниться тем, что самые ценные работники скорее других решат уйти из компании, забрав с собой свои способности и свою работу.

     Описывая человеческий капитал предприятия PF, составим таблицу с характеристиками человеческого капитала для каждого менеджера, оценив их по 10-ти бальной шкале в таблице 11. 

     Таблица 11.

     Оценка  человеческого капитала предприятия  PF.

     Полученные результаты нанесем на график 2 в виде неправильных многоугольников.

     Внутри  многоугольников — то, чем владеет  на данный момент предприятие, за их пределами  — то, что можно получить. "Радарная" схема содержит много информации, но ее главная ценность — в том, что она дает полную картину интеллектуального капитала. Как показали исследования в области интеллектуального капитала предприятия, человеческий капитал оказался слабым звеном. Управлению предприятия PF необходимо уделить особое внимание: образованию сотрудников и повышению их квалификации; действующей системе распределения труда менеджеров; разработке новой системы оплаты труда и выплаты премий. Для каждого менеджера также необходимо наметить план по обороту, прибыли и возврату дебиторской задолженности.