Повышение конкурентоспособности предприятия ООО Черногорнефтесервис

      2) пассажирские и грузоперевозки: произвести сравнение потенциалов развития и выбрать наиболее перспективный продукт для инвестиций.

      3) ремонт нефтяного оборудования: не исключать из ассортимента, продолжая удовлетворять имеющийся спрос.

     В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и  угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа  окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

       Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз, представленный в таблице 10.

     Для компании ООО «Черногорнефтесервис» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение видов производимых работ и услуг. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 10

Матрица SWOT-анализа.

     После позиционирования угроз было выявлено, что:

     к критическому состоянию фирму могут  привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение потребностей заказчиков;

     к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная  политика государственных органов: увеличение транспортных тарифов, увеличение налогового бремени в области прочих услуг, связанных с добычей нефти.

     Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

     Таким образом, рассмотрев возможности компании ООО «Черногорнефтесервис» ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

     Основной  целью маркетинговой стратегии ООО «Черногорнефтесервис» является увеличение долгосрочной стоимости компании. Цель этих инвестиций — создать предпосылки для устойчивого роста и прибыльности в долгосрочной перспективе.

     Ключевыми моментами стратегии являются:

     Максимальное  увеличение объемов работ и услуг. Целью предприятия должно стать достижение показателей роста выше среднего показателя по отрасли.

     Увеличение  рентабельности инвестиций посредством  вложений в высокотехнологичное оборудование.

     Инвестиции  в технологии, необходимые для повышения эффективности работы всех сегментов бизнеса, и внедрение этих технологий по всем активам компании.

     Применение  технологий будет способствовать повышению  эффективности во всех сферах деятельности компании. Работа в этом направлении позволит повысить качество сервисных услуг при одновременном сокращении стоимости и сроков исполнения заказов.

     Целью компании в этой области является достижение наилучшего уровня сервисных услуг, предоставляемых в России, по всем основным направлениям технического обеспечения, включая бурение, текущий и капитальный ремонт скважин, гидроразрывы пластов и другие.

     Стратегической  целью компании в области нефтесервисов является:

     повышение конкурентоспособности на рынке сервисных услуг, обеспечивающего лучшие технологии и практики в разведке и добыче, повышение качества услуг и снижение их стоимости;

     создание  потенциала, который необходим  в разведке, добыче  и  cистеме снабжения для эффективного управления нефтесервисными подрядчиками (как собственными, так и сторонними).

3 Разработка мероприятий по управлению конкурентоспособностью  за счет использования конкретных преимуществ и маркетинговой стратегии.

3.1 Рассмотрение мероприятий по повышению конкурентоспособности   ООО «Черногорнефтесервис».

      Рост  эффективности производства - основа повышения прибыльности и выживания  фирмы в конкурентной борьбе, особенно в современных условиях резкого  ускорения научно-технического прогресса. Именно поэтому рост производительности должен стать приоритетной целью внутрифирменного управления. В долгосрочном плане главным фактором производительности являются инновационные изменения в технике и организации производства, ведущие к снижению его издержек.

     Для отдельной компании необходимо различать  потенциальную и реальную, действительную эффективность производства. Если уровень потенциальной эффективности зависит от внешних условий хозяйственной деятельности (наличия трудовых, сырьевых, энергетических ресурсов и т.п.) и прежде всего от общего уровня научно-технического развития страны, то реальная производительность в компании определяется в первую очередь уровнем управления и организации производства. Она может расти не только в результате снижения издержек производства за счет организационных или технических нововведений. Значительным резервом реальной эффективности производства является осведомленность, информированность руководства компании относительно новой техники или методов организации труда. Другой фактор - совершенствование структуры выпускаемой продукции, постоянное ее обновление, оптимизация и диверсификация структуры используемых в производстве ресурсов.

     Еще одним фактором производительности может выступать концентрация производства, так называемая экономия на масштабах  последнего. Но для того чтобы эта  возможность была реализована на практике, управляющие компании должны увеличить инвестиции в новую технику, в станки и оборудование большей единичной мощности, произвести перестановку рабочей силы по новым схемам.

     От  правильного выбора системы показателей  производительности во многом зависит успех мероприятий по ее повышению. Проблема состоит в том, что для целей управления производительность должна измеряться не одним, обобщающим, или несколькими частными показателями, а системой взаимосвязанных показателей. С одной стороны, определение только частных показателей эффективности производства, таких, как производительность труда, капиталоотдача, энерго- и материалоемкость продукции, не позволяет с достаточной точностью провести межфирменные сравнения общего уровня производительности и выявить влияние ее на размер получаемой в компании прибыли. Многие компании начали внедрение и реализацию так называемых программ по повышению производительности. Такие программы призваны решить следующие задачи:

     - повысить производительность имеющихся в наличии производственных ресурсов за счет изменений в организации производства;

     - создать необходимые управленческие  и организационные предпосылки  для успешного внедрения в  производство новой техники и  технологии и обеспечения на  этой основе долговременного устойчивого роста производительности.

     Можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:

     - стремление иметь самые низкие  в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в  области издержек производства);

     - поиск путей дифференциации производимой  продукции от продукции конкурентов  (стратегия дифференциации);

     - фокусирование на узкой части,  а не на всем рынке (стратегия  фокуса или ниши).

     Рассмотрим  данные стратегии более подробно.

     Низкие  издержки производства как вид конкурентных преимуществ

     Издержки  никогда не должны определять цену, но они играют решающую роль в формировании стратегии ценообразования. Ценовые  решения неизбежно привязаны  к решениям об объемах продаж, а  продажи связаны с производственными, маркетинговыми и управленческими издержками. Верно то, что готовность покупателей заплатить ту или иную сумму не зависит от издержек производителя, но верно также и то, что решение продавца о том, какие товары и в каком количестве производить, зависит именно от стоимости производства этих товаров. Фирмы, эффективно устанавливающие цену, решают, что производить и кому это продавать, путем сравнения цен, которые они могут назначить, с издержками, которые они могут взять на себя. Таким образом, получается, что издержки влияют на назначение цен. Фирмы с низкими издержками могут устанавливать низкие цены и продавать больше, так как это привлекает большее количество покупателей. С другой стороны, фирмы с высокими издержками для привлечения большого количества покупателей не могут позволить предлагать товары по более низкой цене, чем фирмы с низкими издержками. Поэтому они должны привлечь тех покупателей, которые готовы платить более высокую цену.

     Таким образом, изменения в издержках  вынуждают фирму изменять цены не потому, что это изменяет количество оплаченного товара, а потому, что  это изменяет количество товаров, которые  фирма может с выгодой предложить, и покупателей, которых она может  с выгодой обслужить.

     Общепризнанно, что издержки - многофакторный процесс. Но по вопросу о том, как подходить  к анализу факторов и какие  принимать решения, - взгляды принципиально  различаются. Согласно господствующим ныне в теории и практике представлениям издержки производства на уровне фирмы являются функцией только одного определяющего фактора - объема произведенной продукции. В рамках подобной парадигмы анализ издержек осуществляется с позиции их влияния на количественные и качественные показатели производства. Он включает в себя классификацию видов издержек, сравнение постоянных издержек с переменными, средних издержек с предельными, издержек в краткосрочном и долгосрочном периодах. Другими словами, традиционный анализ в системе управления издержками ограничивается во многих случаях простыми моделями микроэкономики.

     Что касается новых подходов к стратегии  управления издержками, то они не отвергают  необходимости анализа структуры  издержек внутри фирмы. Но исходная посылка  меняется. Суть в том, что анализ издержек производства и управление ими не могут ограничиваться рамками фирмы. В противном случае руководители концентрируют свое внимание и энергию на решении внутренних проблем, поверхностно изучая рыночные тенденции. При этом решение внешних проблем часто приносится в жертву рационализации внутренних процессов, что снижает конкурентоспособность фирмы. Требуется выход за пределы конкретной фирмы. Создание добавленной стоимости должно учитывать экономические связи с поставщиками, покупателями и другими факторами внешней среды.

     Из  сказанного следует, что в процессе стратегического управления издержками производства первостепенное значение в настоящее время имеет не только и не столько анализ внутрифирменных  факторов, сколько анализ процессов, влияющих на издержки, которые действуют за пределами фирмы, т.е. внешних факторов. К наиболее значимым из них относятся поставщики, потребители, конкуренты, посредники, правительственные и законодательные институты.

     Контроль  затрат - это неотъемлемая функция  управления любой успешно действующей компании. Этот процесс должен быть непрерывным, поскольку все те, кто связан с компанией, не без оснований заинтересованы в том, чтобы определенные издержки росли. Сотрудники хотели бы, чтобы увеличивалось число работников в их отделах или их счета расходов контролировались с меньшей тщательностью. Поставщики полагают, что оказываемые ими услуги оправдывают немного более высокую цену и что покупатели должны быть более сговорчивыми при планировании графиков поставок и управлении запасами. Однако только контроль издержек как таковой редко способен приносить конкурентные преимущества в издержках в течение очень долгого времени. Хотя политика тугого затягивания поясов может приносить временные преимущества в затратах, эти преимущества скоро оказываются утраченными в связи с падением морального настроя сотрудников и доброй воли поставщиков или из-за товаров-имитаторов, выпускаемых конкурентами. Устойчивые преимущества в издержках достигаются не за счет постоянного затягивания поясов, а за счет эффективного использования ресурсов.