Повышение конкурентоспособности предприятия ООО Черногорнефтесервис

     Целесообразно рассмотреть три стратегические направленности:

1. Наращивать. Эта стратегическая направленность ставит целью расширение доли рынка сбыта, даже за счет частичного снижения прибыли и денежных потоков. Это направление предполагает широкомасштабные инвестиционные программы, и потому заработанных фирмой денег часто будет не хватать на финансирование инвестиций. Та бизнес-единица компании, которая придерживается данной стратегической направленности, является чистым потребителем денежных средств.
2. Поддерживать. Эта стратегическая направленность связана с удержанием завоеванной доли рынка и, соответственно, позиций предприятия по отношению к конкурентам. Отток денег для предприятия, выбирающих такую стратегию, скорее всего, приблизительно будет равен денежному притоку. Эту стратегическую направленность обычно реализуют предприятия на быстро меняющемся рынке.
3. Использовать достижения. Эта стратегическая направленность подразумевает в качестве цели получение максимальных краткосрочных прибылей и денежных доходов даже за счет снижения доли на рынке. Эту стратегическую направленность обычно выбирают предприятия с большой долей рынка в медленно растущих отраслях.

      Выбор стратегической направленности предопределяет отношение предприятия к вопросам планирования издержек и бюджетирования.

     В условиях стратегии диверсификации продукции предприятие часто  сталкивается с необходимостью модификации  существующих продуктов и ввода  в действия новых. В этих условиях степень неопределенности достаточно высока по определению. Предприятие подвержено большому риску. Относиться к планированию достаточно подробно и осуществлять жесткий контроль выполнения планов вряд ли разумно вообще, так как практически слабо достижимо. Идеология концепции стратегического управления издержками создает предпосылки к построению системы контроля издержек и бюджетирования, выдвигая различные требования к общей структуре и степени детализации процесса управления.

     В рамках концепции стратегического управления издержками себестоимость определяется и управляется многими факторами, которые оказывают взаимное влияние друг на друга. В традиционном управленческом учете и управлении затратами рассматривается преимущественно один фактор – объем продукции в сочетании с так называемыми носителями затрат внутри некоторого производственного или коммерческого процесса.

     Идея  затратообразующих факторов в концепции стратегического управления издержками состоит в том, что при анализе издержек следует подняться на более высокий уровень причин появления издержек. В этом случае существует потенциальная возможность, приняв правильное стратегическое решение на верхнем уровне (изменить технологию), одновременно избавиться от большого количества факторов нижнего уровня (производственных или коммерческих носителей издержек). Эта идея выглядит весьма заманчивой, особенно с точки зрения руководства высшего звена управления. Серьезное стратегическое решение приводит к большому объему инвестиционных затрат, и в каждом конкретном случае это решение следует тщательно проверять и обосновывать, рассматривая соответствующий инвестиционный проект.

     Перечень  факторов разбивается на две категории: структурные и функциональные факторы. С точки зрения структурных факторов для предприятий существуют пять стратегических направлений выбора, которые связаны с экономической основой издержек:

1. масштаб, т.е. объем инвестиций, которые необходимо сделать в производство, исследования и разработки, маркетинговые ресурсы (включая продвижение товара на рынке) для того, чтобы заняться выпуском данного продукта;
2. степень вертикальной интеграции, которая определяет диапазон разрастания управления предприятием;
3. опыт, который показывает, сколько раз компания успешно выполняла, то, для чего сейчас принимается решение;
4. технологии, используемые на каждой стадии цепочки ценностей;
5. сложность бизнеса, которая определяется широтой ассортимента изделий или услуг, которые фирма собирается предложить потребителям.

     Каждый  структурный фактор подразумевает  выбор, который предприятие осуществляет, создавая систему управления издержками.

     Вторая  категория затратообразующих факторов – это функциональные факторы, то есть такие факторы, влияющие на издержки предприятия, которые связаны с его способностью успешно функционировать.

     Перечень  функциональных факторов включает в  себя следующие основные положения:

1. вовлеченность рабочей силы – принятие работниками на себя обязательств по постоянному усовершенствованию с точки зрения издержек;
2. комплексное управление качеством – убеждение, что качество продукции является одним из главных факторов, обеспечивающих конкурентное преимущество;
3. рациональное использование мощностей – выбор наилучшего варианта из имеющихся на предприятии;
4. эффективность планировки предприятия с точки зрения внутризаводской логистики;
5. использование связей с поставщиками и заказчиками в контексте цепочки ценностей и затрат предприятия.

     Не всегда тот или иной фактор может быть проанализирован для конкретного предприятия. Не всегда удается успешно управлять каждым из факторов в контексте снижения затрат. С позиций концепции стратегического управления издержками:

• объем не является наиболее существенным фактором, который объясняет поведение затрат,
• полезней объяснить положение по затратам на языке тех структурных альтернатив и функционального мастерства, которые формируют конкурентоспособную позицию данного предприятия,
• не все стратегические факторы являются одинаково важными в рассматриваемый момент времени, необходимо производить непрерывный мониторинг состояния предприятия, ожидая момента, когда приходит время для каждого из факторов.

     Концепция стратегического управления издержками создает базовые стратегические установки для системы управления издержками, а традиционные методы анализируют себестоимость, в том числе используя зависимость издержек от объемов продукции. Концепция стратегического управления издержками – это система принятия решения верхнего уровня, а традиционный поход обеспечивает более детализированные технологии управления издержками.

      Помимо  контроля затрат с помощью реализации системы планирования, в ООО «Черногорнефтесервис»  необходимо использовать возможности  повышения конкурентоспособности  при использовании высокотехнологичного оборудования. С помощью лизинга предприятию рекомендуется приобрести специализированное транспортное средство с краном манипулятором АТЭ производства ОАО «Нефтемаш» г.Краснодар. Данное оборудование позволит предприятию снизить трудовые затраты на обслуживание и ремонт нефтескважин, повысить рентабельность услуг, а как следствие повысит конкурентоспособность предприятия.

     Поскольку значительное место в объеме издержек занимают расходы на горючее, то ООО  «Черногонефтесервис» рекомендуется  переоборудовать парк транспортных средств на использование более дешевого и экологически чистого топлива -  компримированного природного газа и сжиженного нефтяного газа.

     Для обоснования необходимости внедрения  предложенных проектов необходимо оценить  их эффективность в следующей  главе.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

     Основными критериями условий эффективности  являются сокращение сроков осуществления  ремонтных работ, повышения их  качества, сокращение материальных затрат, повышение производительности труда.

     Экономическую эффективность использования специализированного транспортного средства с краном манипулятором АТЭ определяют при помощи трудовых и стоимостных показателей они могут быть как абсолютными, так и относительными.

      Абсолютный  показатель экономии определяют как  разность между затратами на ведение учета при ручной обработке информации  Со и при машинной Са.

      Сначала определяются затраты при ремонте  имеющимся оборудованием.

      Cо=До*Тс*(1+Н+Кд),                                                                                

      где До – трудоемкость работ учетных работников при ручной обработке, чел./час

      Тс  – среднечасовая тарифная ставка 1-го учетного работника, руб.;

      Н – коэффициент накладных расходов, 0,3-0,5 ;

      Кд- коэффициент учета дополнений заработной платы, (0,39)

      Расчет  численности рабочих с целью определения суммы их заработной платы определяется по типовым нормам обслуживания и нормам времени, которые рассчитаны с учетом удельного веса ремонтных работ. Если операции по ремонту вести с использованием старого оборудования, то  для данного вида работ требуется 14  работников. Часовая тарифная ставка равняется Тс=168 руб.

      Трудоемкость  работ чел./час при использовании  имеющегося оборудования:

      До=М*176,4*Ч,

      где М- 12 месяцев

      176,4 – месячный часовой фонд работника

      Ч – кол-во учетных работников, чел.

      Затраты предприятия после внедрения  новой техники определяются по формуле:

      См=Тм*См., где

      См - стоимость машинного времени (руб.).

      Тм - затраты машинного времени (в  час)

      Тм =Кз*Твв

      Кз  – время работы

      Кз=1,7

      См- стоимость машинного времени=25 руб./час

      3.Трудоемкость  работ

      Др=Кр*До (чел/час)

      Кр=0,5

      Стоимость работ, оставшихся для осуществления  на старом оборудовании:

      Ср=Кр*Со

      Прямая  экономия от внедрения:

      Сп=(Со-С1)

      С1=Са+Ср  

      Косвенная экономия имеет форму прироста прибыли.

        Внедрение нового оборудования повышает интенсивность, оперативность работ и возможности снижения затрат, обеспечивает более действенный контроль за потерями и затратами, увеличивает выручку и снижает себестоимость.

      Ск=Кв*ВР+Кс*СС                                                                                       

      где Кв =0,5% - процент прироста выручки  от реализации, ВР – выручка от реализации;

      Кс  – 0,2% - процент снижения себестоимости, СС – себестоимость работ;

      Ка  –  нормативный коэффициент ожидаемой  экономической эффективности (прирост прибыли) капитальных вложений (0,12)

      Общее изменение прибыли:

      П=Сп+Ск                                                                                                   

      Определим расчетный коэффициент экономической  эффективности определяемый отношением прибыли (П) к затратам на приобретение специализированного транспортного средства с дополнительными затратами по запуску  (К=540000)

      Ер=П/К                                                                                                       

      Величина, обратная расчетному коэффициенту экономической  эффективности, характеризует срок окупаемости затрат на создание и  внедрение проекта.

      Ток – время окупаемости;

        Ток=К/П                                                                                                    

      Расчеты по оценке эффективности внедрения  проекта оформим в таблицу 12.

      Таблица 12

      Расчет  показателей по оценке эффективности  внедрения проекта

Показатели	Формула	Расчет
Трудоемкость  работ при использовании старого оборудования	До=М*176,4*Ч	12*176,4*4=846,72
Абсолютный  показатель затрат  использования старого оборудования	Cо=До*Тс*(1+Н+Кд)	Со=846,72*168*(1+0,5+0,39)=266850,53
Затраты машинного времени	Тм =Кз*Твв	Тм=Кз*Твв=1,7*57,75=98,17
Трудоемкость  работ на новом оборудовании	Др=Кр*До	Др=0,5*8467=4233,5
Стоимость работ, оставшихся для выполнения на старом оборудовании	Ср=Кр*Со	Ср=0,1*266850,53=26685,05
Прямая  экономия от внедрения	Сп=(Со-С1) С1=Са+Ср	С1=2468+26685,05=29153,05 Сп=266850,53-29153,05=237697,48
Общее изменение прибыли	П=Сп+Ск	П=29153,05+152000*0,5+134000*0,2= =131953,05
Коэффициент экономической эффективности	Ер=П/К	Ер=131953,05/540000=0,24
Время окупаемости	Ток=К/П	Ток=54000/59846=4,1