Повышение конкурентоспособности предприятия ООО Черногорнефтесервис

     Обычно  фирма выделяет специфический сегмент  рынка через низкие цены и уникальное предложение. Она может контролировать издержки, концентрируя усилия на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специальной группы потребителей, создавая высокую репутацию при обслуживании рынка, который может не удовлетворяться и не покрываться деятельностью конкурентов, т.е. представлять собой в определенном смысле "рыночное окно".

     Концентрирование  начинается с выбора рыночной ниши, характеризующейся определенными  требованиями и предпочтениями покупателей. Она может быть выделена в силу географического положения, особых требований к использованию продукции  или в силу специфических свойств продукции, удовлетворяющих потребителей ниши. Основой для успешной конкурентной борьбы при применении стратегии концентрирования в обслуживании ниши являются либо меньшие, чем у конкурентов издержки, либо способность предложить потребителям нечто отличное от продукции конкурентов. Успех стратегии концентрирования, основанной на сниженных издержках, зависит от наличия целевого сегмента рынка, потребности которого можно удовлетворить с меньшими затратами по сравнению с остальной частью рынка. Успех стратегии концентрирования, основанной на дифференцировании, зависит от наличия целевого сегмента рынка, требующего, чтобы продукция обладала какими-то особыми качествами.

     Стратегия концентрированного маркетинга довольно привлекательна для фирм с ограниченными ресурсами, малых предприятий, когда вместо концентрации усилий на небольшой доле крупного рынка фирма предпочитает концентрировать свои усилия на большой доле одного или нескольких рыночных сегментов. Фирма обеспечивает прочную рыночную позицию в выбранных сегментах, поскольку имеет подробнейшую информацию о требованиях этих сегментов, прекрасно знает особенности запросов потребителей и пользуется хорошей репутацией. Ей удается добиться определенной экономии во многих сферах своей деятельности за счет узкой специализации и направленности своей работы.

     Стратегия концентрирования очень широко применяется  для существенного снижения затрат. Брокерские конторы, продающие товар  со скидкой, снижают свои затраты  путем концентрирования на клиентах, заинтересованных главным образом в купле-продаже и не желающих пользоваться такими услугами, как исследование капиталовложений, консультации по инвестициям и др., предлагаемым фирмами. Выгодно снизить затраты, применяя стратегию концентрирования, удается в случае, если фирма находит пути значительного снижения затрат, ограничивая свою клиентскую базу строго определенным сегментом покупателей.

     Сегменты  рынка, благоприятные для использования  стратегии концентрирования, должны обладать одной или несколькими  из перечисленных ниже характеристик:

     - сегмент достаточно велик для  извлечения прибыли;

     - сегмент обладает высоким потенциалом  для развития;

     - сегмент не дает успеха большинству  конкурентов;

     - фирма, концентрирующаяся на сегменте, обладает квалификацией и ресурсами, необходимыми для эффективного обслуживания сегмента;

     - фирма, концентрирующаяся на сегменте, может защитить себя от конкурентов  за счет установившихся хороших  отношений с клиентами и лучших  возможностей обслуживания покупателей  в сегменте.

     Применение особых методов концентрирования при обслуживании целевой рыночной ниши является основой защиты от пяти конкурирующих сил. Конкуренты не обладают равными возможностями обслуживания целевой клиентуры фирмы, применяющей стратегию концентрирования. Особые приемы фирмы, применяющей стратегию концентрирования, дают ей преимущество в конкуренции, препятствующее внедрению в ее рыночную нишу. Ее особые приемы являются также препятствием для тех, кто желает заменить ее. В какой-то степени незаключение деловых сделок влиятельными клиентами зависит от их нежелания иметь дело с фирмами, обладающими меньшими возможностями для удовлетворения их нужд.

     Концентрирование  действует хорошо, если:

     - обслуживание целевой рыночной  ниши требует значительных затрат  и усилий от большой массы конкурентов;

     - когда ни один конкурент не  пытается специализироваться в  обслуживании той же самой  целевой рыночной ниши;

     - когда ресурсы фирмы не позволяют  ей успешно обслуживать обширный  сегмент рынка;

     - когда промышленные отрасли (сегменты) имеют большие различия в размерах, уровне развития, доходности и интенсивности пяти конкурирующих сил, делающих некоторые сегменты более притягательными, чем другие.

     Фирма с небольшой долей на рынке  может преуспеть, имея четко концентрированную  стратегию и сосредоточивая свои усилия на одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля на рынке незначительна.

     Компания, имеющая большую долю на рынке, может  осуществлять успешную предпринимательскую  деятельность в результате преимущества по общим издержкам или стратегии фокуса.

     Проведенное исследование рынка позволило определить стратегию развития для ООО «Черногорнефтесервис». Наиболее перспективной для исследуемого предприятия является стратегия руководящей роли в области издержек, то есть стремление минимизировать затраты. Поэтому разработка маркетинговой стратегии для ООО «Черногорнефтесервис» основывается на планировании издержек.

       Концепция стратегического управления издержками появилась сравнительно недавно и в настоящее время часто используется ведущими консалтинговыми фирмами в качестве рекомендаций для практического использования. Основные положения этой системы восходят к основам стратегии предприятия и базируются на фундаментальных понятиях и принципах стратегического менеджмента. Появления концепции стратегического управления издержками явилось результатом слияния трех направлений стратегического менеджмента:

1. Анализ цепочек ценностей.
2. Стратегическое позиционирование.
3. Анализ и управления факторами, определяющими затраты.

     Под цепочкой ценностей пониматся согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная от исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя. Акцент делается не только на процессах, происходящих внутри фирмы, а гораздо более широко, выходя за рамки конкретного предприятия.

     Стратегическое  позиционирование влияет на процессы управления издержками предприятия в зависимости от его стратегического выбора создания конкурентных преимуществ. Предприятие может добиться успеха в конкурентном соперничестве:

• либо поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат),
• либо предлагая потребителям разнообразную, превосходящую конкурентов, продукцию (стратегия дифференциации продукции).

     Затратообразующие факторы подразделяются на структурные и функциональные и имеют достаточно высокую степень общности. Один из наиболее важных функциональных факторов – это фактор вовлеченности рабочей силы, который состоит в степени принятия работниками на себя обязательств по постоянному усовершенствованию. Затратобразующие факторы также зависят от стратегической ориентации предприятия, которая состоит в выборе: быть лидером в своей отрасли или двигаться вслед за лидером.

     В рамках концепции стратегического управления издержками планирование системы управления затратами резко меняется в зависимости от основного стратегического позиционирования предприятия: лидерство по затратам или дифференциация продукции. В рамках каждого из стратегических направлений возможно планирование увеличения значения издержек на каком-либо участке цепочки ценностей, если это вызовет адекватное снижение издержек для других участков либо принесет фирме некоторое другое конкурентное преимущество.

     Начало анализа затрат с момента закупки не дает возможности использования в своих интересах связей и условий работы поставщиков. Существенное преимущество предприятие может получить, вмешавшись в работу поставщиков и получив для себя определенные преимущества по издержкам. С другой стороны, предприятие может существенно расширить свои конкурентные преимущества, занявшись послепродажным обслуживанием клиентов. Тем самым могут быть созданы предпосылки для “привязывания” определенных клиентов к предприятию на долгий срок.

     Со  стратегической точки зрения концепция  цепочки ценностей предполагает четыре направления увеличения прибыли:

• связь с поставщиками,
• связь с потребителями,
• технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия,
• связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия.

     В рамках концепции стратегического управления издержками создается возможность проанализировать и обосновать, как увеличение затрат в процессе одного вида экономической деятельности может привести к снижению общих затрат. Примером такого решения является установка компьютерной системы учета и отчетности, которая путем автоматизации большого количества учетных и отчетных операций сокращает общие и административные издержки предприятия в целом.

     Общая методология использования цепочки ценностей включает в себя следующие этапы.

1. Построение цепочки ценностей данной отрасли и установление затрат, доходов и активов для всех видов экономической деятельности, которые являются звеньями цепочки.
2. Установление затратообразующих факторов, регулирующих каждый вид экономической деятельности.
3. Создание устойчивого конкурентного преимущества либо путем лучшего, чем у конкурентов управления факторами издержек, либо путем реконфигурации цепочки ценностей.

     Первый  этап является основополагающим. Конкурентное преимущество фирмы не может быть существенным образом исследовано на уровне отрасли в целом. Цепочка ценностей разбивает конкретную отрасль на отдельные стратегические виды деятельности. Исходная позиция для анализа затрат – это определение цепочки ценностей конкретной отрасли и установление затрат, доходов и активов для каждого вида экономической деятельности (звена цепочки ценностей). При выделении видов экономической деятельности необходимо руководствоваться следующими критериями:

• экономическая деятельность вносит существенную долю в издержки данной отрасли,
• поведение издержек данного вида экономической деятельности отличается от других,
• конкурирующие фирмы осуществляют данный вид экономической деятельности другим способом,
• экономическая деятельность обладает большими потенциальными возможностями для дифференциации продукции.

     Аналогичные цепочки создаются на уровне предприятия  и отдельного подразделения предприятия. Здесь уместно вспомнить методологию  бизнес-процессов, так как на уровне предприятия более эффективно рассматривать не функциональную структуру, а структуру основных бизнес-процессов.

     Основной  акцент стратегии лидерства по затратам делается на достижении более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Лидерство по затратам может быть достигнуто с помощью следующих подходов:

• экономия за счет масштаба производства,
• использование опыта управления себестоимостью в виде построения эмпирических зависимостей издержек от различных факторов бизнеса,
• строгий контроль затрат,
• сведение к минимуму затрат в таких сферах, которые исследование и разработки, обслуживание клиентов, реклама и продвижение товара.

     Задачей ООО «Черногорнефтесервис» в  рамках реализации стратегии снижения издержек должно стать создание бренда фирмы, что является необходимым условием реализации стратегии дифференциации.

     Для предприятия, которое осуществляет стратегию лидерства по затратам в развитом бизнесе, повышенное внимание к калькуляции себестоимости  будет очень важным постоянным инструментом. С другой стороны, для предприятия которое следует стратегии дифференциации продукции на управляемом рынке, в быстро растущем и быстро меняющемся направлении бизнеса тщательно спланированные издержки окажутся гораздо менее важными.