Повышение конкурентоспособности предприятия ООО Черногорнефтесервис

     - Что представляет собой наше  предприятие?

     - Кто является нашими клиентами?

     - Что ценно для этих клиентов?

     - Каким будет предприятие?

     - Каким оно должно быть?

     Hа  вопросы нужно отвечать с точки зрения удовлетворения нужд и запросов клиентов. Программа должна быть не слишком широкой и не слишком узкой.

     2-й  этап: Программа фирмы, изложенная  на предыдущем этапе, развертывается  в подробный перечень вспомогательных  усилий и задач для каждого  уровня руководства.

     3-й  этап: План развития хозяйственного  портфеля разрабатывается на  основе оценки привлекательности  каждого товара, производимого фирмой  на конкретном рынке. Для этого  учитываются следующие показатели:

     - размеры и емкость рынка;

     - темпы роста рынка;

     - размеры получаемой на нем  прибыли;

     - интенсивность конкуренции;

     - цикличность и сезонность деловой  активности;

     - возможность снижения себестоимости.

     Главный планируемый показатель на этом этапе - это объем продаж каждого вида товара. (Хозяйственный портфель - сумма этих товаров).

     4-й  этап: Стратегия роста фирмы разрабатывается  на основе анализа, проведенного  на 3-х уровнях, представленных  в табл. 11.

     Интенсивный рост оправдан, когда предприятие  не до конца использовало возможности, присущие ее товарам и рынкам. Поэтому планируются конкретные мероприятия по увеличению сбыта на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

     Таблица 11

     Направления анализа при оценке стратегической цели фирмы

1-й уровень      2-й  уровень      3-й  уровень Интенсивный рост Интеграционный  рост Диверсификационный  рост 1. Глубокое внедрение  на рынок  2. Расширение  границ рынка.  3.Совершенствование  товара  Регрессивная  интеграция Прогрессивная интеграция Горизонтальная  интеграция Концентрическая диверсификация Горизонтальная диверсификация Конгломератная  диверсификация

     Расширение  границ рынка осуществляется за счет внедрения товаров на новые рынки.

     Совершенствование товара заключается в попытках предприятия  увеличить сбыт за счет разработки нового или усовершенствованного товара на существующих рынках.

     Интеграционный  рост оправдан, когда предприятие  может получить долю выгоды за счет перемещения в рамках своей отрасли  вперед, назад или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается  в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль поставщиков (перемещение в отрасли назад); например, фирма покупает предприятие поставщиков [46, с.53].

     Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить  под более жесткий контроль систему распределения (перемещение вперед), например, можно купить предприятие по оптовой торговле товарами своей фирмы.

     Горизонтальная  интеграция - попытки фирмы получить во владение или поставить под  более жесткий контроль ряд предприятий конкурентов (перемещение по горизонтали).

     Диверсификационный  рост оправдан, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего  роста, или когда возможности  роста за пределами этой отрасли  значительно привлекательнее и  фирма может использовать свой накопленный опыт.

     Существует 3 разновидности диверсификации:

     - концентрическая - расширение номенклатуры  товарами, похожими на существующие;

     - горизонтальная - пополнение ассортимента  товарами, не связанными с уже  существующими, но могущими вызвать  интерес у существующей клиентуры;

     - конгломератная - пополнение ассортимента  товарами, не имеющими отношения  ни к применяемой технологии, ни к существующим рынкам.

1.3 Конкурентные преимущества  предприятия и  их значимость

     Стратегическое  планирование фирмы определяет, какими производствами она будет заниматься и излагает задачи этих производств. Текущий план представляет собой совокупность отдельно разработанных планов по каждому товару и каждому рынку. Разрабатываются планы производства, выпуска товара, планы рыночной деятельности. Все эти планы в совокупности обозначаются одним термином "План маркетинга".  

      Сводка  контрольных показателей включает:

      - объем продаж в рублях и  в % к прошлому году;

      - размер текущей прибыли в рублях  и в % к прошлому году;

      - бюджет для достижения этих целей в рублях и в %- от запланированной суммы продаж;

      - размер бюджета на рекламу  в рублях и в % от запланированной  суммы продаж.

     Такая информация поможет высшему руководству  фирмы быстро понять основную направленность плана маркетинга. За сводкой помещается оглавление плана и описываются его разделы.

     В разделе "Текущая маркетинговая  ситуация" описываются сегменты рынка, приводятся основные товары, перечисляются  конкуренты и указываются каналы распределения.

       В разделе "Опасности и возможности" перечисляются все опасности и возможности, которые могут возникнуть перед товаром.

     Опасность - осложнение, возникающее в связи  с неблагоприятной тенденцией или  некоторым событием, которое при  отсутствии целенаправленных маркетинговых  усилий может привести к подрыву жизненного цикла товара или к его прекращению.

     Маркетинговая возможность - привлекательное направление  маркетинговых усилий, на котором  фирма может добиться конкурентного  преимущества.

     Перечень  задач и проблем формируется  в виде конкретных целей (например, добиться завоевания 15% доли рынка при существующих 10%, или увеличить прибыль до 20%...). Чтобы добиться этих целей, разрабатывается стратегия маркетинга, то есть сценарий действий на целевых рынках с указанием этих рынков, новых товаров, рекламы, стимулирования сбыта... Каждую стратегию нужно обосновать и уточнить, каким образом она учитывает вышеизложенные опасности и возможности.

     Стратегия маркетинга - рациональное логическое построение, руководствуясь которым  фирма рассчитывает решить свои маркетинговые задачи [42,с.486]. Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на котором фирма сосредоточит свои основные усилия. После разработки стратегии маркетинга, разрабатывается детальная программа мероприятий по производству и реализации товара с закреплением ответственных исполнителей, установлением сроков и определением затрат. Эта программа позволит составить бюджет на текущий год.

     Одновременно, руководитель предприятия должен рассмотреть  комплекс маркетинга и в общих  чертах уточнить конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга, как:

     - новые товары;

      - организация продаж на местах;

      - реклама;

      - стимулирование сбыта;

      - распределение товаров;

      - цены.

     Бюджеты: План мероприятий в программе  действий позволяет управляющему разрабатывать соответствующий бюджет, который прогнозирует прибыли и убытки. Бюджет содержит 3 основных графы: поступление, расход, прибыль.

     В "Поступлениях" содержится прогноз  относительно числа и средней  цены товарных единиц, которые планируются к продаже.

     В графе "Расходы" указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга.

     В графе "Прибыль" - разность между "Поступлениями" и "Расходами".

     Утвержденный  бюджет служит основой для закупки  материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочей силе и проведении маркетинговых мероприятий.

     Порядок контроля: Здесь излагается порядок  контроля за ходом выполнения всего  намеченного плана. Обычно цели и  бюджетные ассигнования расписывают  по месяцам или кварталам. Это значит, что высшее руководство фирмы может оценивать результаты, достигнутые в конкретные отрезки времени и выявлять производства, не сумевшими добиться поставленных показателей.

     При разработке бюджета маркетинга используют две схемы [36, с.75]. Первая -планирование на основе показателей целевой прибыли. Вторая - планирование на основе оптимизации прибыли.

     Рассмотрим  первую схему по этапам: 
1.Оценка общего объема рынка на следующий год. Она формируется путем сопоставления темпов роста и объемов рынка в текущем году. 
2. Прогнозирование доли рынка в будущем году. Hапример, сохранение доли рынка, расширение рынка, выход на новый рынок. 
3. Прогноз объема продаж в будущем году, то есть, если доля рынка составляет n %-, а прогнозируемый общий объем рынка в натуральных единицах равен m единиц, то расчетный объем составит X единиц. 
4. Определение цены, по которой товар будет продан посредникам (цена за единицу). 
5. Расчет суммы поступлений планируемого года. Определяется умножением объема продаж на цену за единицу.

6. Расчет  себестоимости товара: сумма постоянных  и переменных издержек. 
7. Прогноз валовой прибыли: разность валовой выручки (дохода) и валовой себестоимости реализованной продукции.

8. Расчет  контрольного показателя целевой  прибыли от сбыта, в соответствии с планируемым коэффициентом рентабельности.

9. Расходы  на маркетинг. Определяются как  разница суммы валовой прибыли  и целевой прибыли по плану.  Полученный результат показывает, какую сумму можно истратить  на проведение маркетинга с  учетом расходов на налогообложение. 
10. Распределение бюджета на маркетинг по следующим составляющим комплекса маркетинга: реклама, стимулирование сбыта, маркетинговые исследования.

     Вторая  схема планирования на основе оптимизации  прибыли. Оптимизация прибыли требует  от руководства фирмы четкого осознания взаимосвязи между объемом продаж и различными составляющими комплекса маркетинга. Для обеспечения взаимосвязи между объемом продаж и одним или несколькими этапами комплекса маркетинга можно использовать термин "Функция реакции сбыта". Функция реакции сбыта – прогноз вероятного объема продаж в течение определенного отрезка времени при разных условиях затрат на один или несколько элементов комплекса маркетинга.

     Предварительную оценку функции реакции сбыта  применительно к деятельности фирмы можно сделать тремя способами: статистическими, экспериментальными, экспертными.

     Цель  контроля за выполнением планов –  своевременное принятие управленческих решений в случае отклонения от его  параметров.

     Основными средствами контроля являются: анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношений между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов.

     Фирмы применяют три типа маркетингового контроля своей рыночной деятельности:  контроль за выполнением годовых  планов; контроль прибыльности; стратегический контроль.

     Контроль  за выполнением годовых планов заключается  в постоянном слежении за текущими маркетинговыми усилиями и достигнутыми результатами, чтобы убедиться в  достижении запланированных на год  показателей сбыта и прибыли. Основными средствами контроля является анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом, наблюдение за поведением клиентов.

     Контроль  прибыльности требует выявления  всех издержек и установления фактической рентабельности деятельности фирмы по товарам, сбытовым территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема.