Международная миграция капитала

Когда от бизнес-подразделений  требуют точно спланировать, когда  потребуются новые ресурсы, то диалог с ними фокусируется на том, что на самом деле должно произойти в  компании, чтобы реализовать стратегию  каждого подразделения. Неизбежно возникают важные вопросы, такие как: Сколько времени займет изменение покупательского поведения клиентов? Как быстро мы сможем задействовать новый персонал по продажам? Как быстро отреагируют конкуренты? Это трудные вопросы. Но ответы на них сделают реализацию прогнозов и планов более вероятной.

Что еще важнее, ранняя оценка требующихся ресурсов также  дает информацию о тенденциях и движущих силах рынков, улучшает качество стратегического  планирования и делает его реализацию более вероятной. Например, в ходе обсуждения того, какие ресурсы потребуются на быстро расширяющемся кабельном рынке, в Cisco поняли, что дополнительный рост потребует больше квалифицированных инженеров для улучшения существующих продуктов и разработки новых. Поэтому, вместо того, чтобы полагаться на то, что существующие функции сами предоставят эти ресурсы (в данном случае людские), корпоративное руководство привлекло некое количество инженеров для поддержки роста на рынке. Отдел финансового планирования Cisco тщательно отслеживает число инженеров, темпы разработок продуктов и прибыль, чтобы удержать стратегию на заданном пути.

Правило 5: Четко определяйте  приоритеты. Чтобы успешно реализовать любую стратегию, менеджерам приходится принимать и исполнять тысячи тактических решений. Но не все эти решения одинаково важны. В большинстве случаев нужно предпринять несколько ключевых шагов, и если их предпринять правильно и вовремя окажется, что запланированных результатов вполне возможно достичь. Лучшие компании четко артикулируют свои приоритеты, так что каждый руководитель знает, куда направить свои усилия.

В Textron, мультиотраслевом конгломерате стоимостью $10 миллиардов, каждое бизнес подразделение определяет "приоритеты улучшения", на основе которых оно должно действовать, чтобы добиться результатов, заложенных в стратегическом плане. Каждый приоритет переводится в несколько конкретных действий с четко определенными сферами ответственности, временными рамками и ключевыми показателями (key performance indicators - KPI), что позволяет руководителям точно знать, как идут дела. Приоритеты и действия спускаются на каждый уровень компании, от комитета управления (состоящего из пяти высших руководителей Textron) до самых нижних уровней в каждом из десяти бизнес подразделений компании. Льюис Кэмбелл, гендиректор Textron, так говорит о методах компании: "Каждый должен знать: Даже если у меня всего час, вот на чем мне стоит сосредоточиться. Процесс делает ясными для каждого его ответственность и приоритеты".

Швейцарский фармацевтический гигант Roche превратил бизнес планы  в детальные контракты, где ясно описаны все требуемые шаги и риски, которыми нужно управлять, для достижения целей. Эти контракты включают в себя «программы действия», где описаны от пяти до десяти важнейших приоритетов, которые в наибольшей мере влияют на результаты. Поддерживая программы действия на каждом уровне компании, председатель правления и гендиректор Франц Хумер и его команда следят за тем, чтобы "каждый в Roche точно понимал, что мы решили сделать на стратегическом уровне, и что наша стратегия будет расписана на четкие приоритеты. Наша программа действия помогает держаться принятых стратегических решений, чтобы их реализация прошла, как должно. Из головного офиса мы не можем контролировать внедрение, но мы можем прийти к согласию по поводу приоритетов, постоянно поддерживать связь и отслеживать ответственность менеджеров и их результаты по сравнению с планом".

Правило 6: Постоянно отслеживайте результаты. Опытные руководители почти инстинктивно знают, когда бизнес просит слишком много, слишком мало или достаточно ресурсов. Эта способность развивается у них со временем, путем проб и ошибок. Лучшие компании отслеживают результаты в режиме реального времени, чтобы ускорить этот процесс. Они постоянно наблюдают за тем, как используются ресурсы, и сравнивают результаты с планом, используя постоянную обратную связь, чтобы вносить коррективы в предположения, сделанные при планировании, и перераспределить ресурсы. Информация в режиме реального времени позволяет менеджменту замечать и исправлять недостатки в плане и ошибки при его реализации.

В Textron, например, отслеживается  каждый ключевой показатель KPI, в результате чего в случае невыполнения плана зажигается «красный свет», который сигнализирует о проблеме вверх по всем уровням управления. На основе этой информации гендиректор Льюис Кэмпбелл, директор по финансам Тед Френч и другие члены комитета по управлению могут заметить и исправить ошибки в реализации.

Схожий подход сыграл важную роль в чудесном возрождении Dow Chemical. В декабре 2001 года, когда компания находилась в свободном падении, правление Dow попросило Билла Ставрополуса (гендиректор Dow с 1993 по 1999 годы) вернуться. Ставпрополус и Эндрю Ливерис (в тот момент директор по производству) немедленно сфокусировали внимание всей руководящей команды Dow на реализации стратегии. Они начали с того, что определили четкие показатели работы для каждого из 79 бизнес подразделений Dow. Результаты по этим ключевым показателям еженедельно сравнивались с запланированными, и все руководство обсуждало любые серьезные расхождения утром каждого понедельника. Как нам рассказал Ливерис, еженедельные собрания "заставили каждого переживать все подробности реализации" и позволили "всей организации знать, как у нас идут дела".

Постоянный мониторинг результатов особенно важен в  подвижных отраслях, где события  никем не контролируются и могут  разрушить любой план. Под руководством директора Алана Малэлли команда Boeing Commercial Airplanes проводит еженедельную проверку результатов подразделений и сравнивает их с многолетним планом. Отслеживая использование ресурсов, которое и является главным индикатором того, эффективно ли исполняется план, руководство BCA может производить корректировку курса каждую неделю, а не ждать квартальных результатов.

Более того, активно  отслеживая факторы, влияющие на результаты (такие как пассажирский трафик, загрузка самолетов и заказы на новые  самолеты), BCA оказалась очень хорошо приспособлена для того, чтобы принимать эффективные контрмеры, когда события выходят за рамки плана. Во время вспышки атипичной пневмонии в конце 2002 года, например, руководство BCA предприняло шаги, чтобы смягчить последствия болезни на бизнес план в первую же неделю после начала эпидемии. Резкое сокращение рейсов в Гонконг, Сингапур и другие азиатские деловые центы дало сигнал, что в будущем может сократиться количество проданных в регион самолетов. Соответственно BCA снизила среднесрочный план производства и внесла правки в многолетний операционный план, чтобы отразить ожидающиеся финансовые последствия.

Правило 7: Развивайте и награждайте  способности к  реализации стратегии. Ни один список правил не будет полон без упоминания того, что компании должны мотивировать и развивать своих сотрудников. Нет лучшего процесса, чем люди, которые могут запустить его. Поэтому не удивительно, что почти все изученные нами компании настаивали на том, что отбор и развитие менеджеров были важнейшей составляющей их успеха. И хотя развитие способностей сотрудников компании - не самая легкая задача, которая часто занимает много лет, эти способности могут затем поддерживать планирование и реализацию десятилетиями.

Для Боба Даймонда из Barclays нет ничего важнее, чем "чтобы  компания нанимала только самых лучших". По его мнению, "скрытые издержки плохих кадровых решений огромны. Несмотря на то, что наша компания вскоре увеличится в два раза, ответственность за кадровую политику по-прежнему несет высшее руководство". Также важно, чтобы нанятые таланты достойно вознаграждались за результаты работы.

* * *

Наградой за сокращение разрыва между стратегией и результатами для большинства компаний будет рост ключевых показателей и эффективности на 60% - 100%. Но это еще не все. Компании, создавшие крепкие связи между своими стратегиями, планами и результатами часто получают множительный культурный эффект. Со временем, по мере того, как они превращают стратегии в результаты, лидеры этих компаний становятся все увереннее в своих способностях. В свою очередь менеджеры, выполняющие свою часть работы, получают более быстрое продвижение и рост зарплаты, что мотивирует их на дальнейшее улучшение результатов.

В конце концов, возникает  культура постоянно превышения запланированных  результатов. Инвесторы начинают доверять руководству, когда речь заходит о смелых ходах и действиях. В результате - рост стоимости акций. Репутация компании среди потенциальных сотрудников повышается, создается виртуальный цикл, когда таланты обеспечивают результаты, результаты обеспечивают достойную компенсацию, а она привлекает очередные таланты. Короче говоря, сокращение разрыва является не только источником немедленного улучшения результатов, но и катализатором культурных перемен, оказывающих серьезный и долговременный эффект на способности организации, стратегию и конкурентоспособность.

       цательную сторону, это может не только дестабилизировать  экономику, но и вызвать потрясения и в других странах.

       Международное движение капитала – важный генератор  экономического роста, эффективное средство повышения конкурентоспособности экспорта, укрепления положения страны на мировом рынке и в мировой экономики в целом.

     Целью курсовой работы является рассмотрение особенностей международной миграции капитала и проблемы его бегства из России. Данной цели подчинены задачи работы:

     1. Рассмотреть экономическое содержание  миграции капитала.

     2. Исследовать факторы развития  и причины международной миграции  капитала.

     3. Рассмотреть предпосылки возникновения  бегства капитала из России.

     4. Проанализировать влияние внешней  миграции капитала на эффективность производственного процесса.

     5. Рассмотреть современные тенденции  миграции капитала, а также статус  России в процессе миграции  капитала. 

1 Международная миграция  капитала: сущность, этапы, факторы  развития 

1.   Экономическое содержание миграции капитала: этапы и формы развития

       Спрос на капитал существует в форме  мировых инвестиций. Спрос возникает  со стороны стран, у которых не хватает собственных возможностей для покрытия внутренних инвестиционных потреблений. Источником мировых инвестиций являются сбережения. Мировые сбережения – предложение финансовых средств со стороны стран, у которых они имеются в избытке. Такие страны называются экспортёрами или инвесторами. Величина мировых сбережений определяется разницей между внутренними сбережениями и внутренними инвестициями стран – экспортеров капитала. Величина мировых инвестиций определяется разницей между внутренними инвестициями и внутренними сбережениями стран – импортёров капитала и так же величина зарубежных инвестиций зависит от сбережений бизнеса, домашних хозяйств и правительства.

       Разница между сбережениями и национальными  инвестициями называют движением капитала. Движение капитала связанно с движением товаров и услуг, оно взаимопротивоположно, а в идеале уравновешивают друг друга. Интенсивность движения капитала определяется степенью открытости экономики страны и величиной существующей в ней ставки процента.

       Международные финансовые потоки и международные  потоки товаров и услуг – два взаимосвязанных процесса. В стране с закрытой экономикой приток капитала равен нулю при любой внутренней ставке процента. В стране с малой открытой экономикой приток инвестиций может быть каким угодно при мировой ставке процента. В стране с большой открытой экономикой, чем выше у неё внутренняя ставка процента, тем более привлекательными становятся данные активы для зарубежных стран инвесторов, тем больше поток капитала.  В действительности, существование крупных развитых стран оказывает огромное воздействие на мировой рынок капиталов. Величина мировой процентной ставки в значительной степени будет определяться проводимой в таких странах экономической политикой. Чем больше средств привлекается из-за границы, тем более высокий процент приходится платить за их использование, но чем выше ставка процента, тем привлекательнее становятся условия инвестирования, следовательно, средств из-за границы поступает больше. Фискальная политика правительств развитых стран определяет, являются ли мировые сбережения достаточными для инвестиций. Стимулирующая фискальная политика сокращает объем сбережений и уменьшает объем предложения капитала. Политика развитых стран в значительной степени определяет равновесие мирового рынка капиталов путём влияния на величину мировой реальной ставки процента. Именно ставка процента определяет цену, по которой инвестиционные ресурсы покупаются и продаются  на мировом рынке капиталов. Чистый выигрыш страны от ввоза капитала будет определяться разницей между выигрышем бизнеса и потерями инвесторов.¹

       Международная миграция капитала, уравновешивая мировые  сбережения и инвестиции, обеспечивает выгоды как экспортерам, так и импортерам капитала. Совокупный доход от мирового инвестирования определяется совокупным выигрышем страны- экспортёра и страны-импортера капитала. 

       Международная миграция капитала - процессы встречного движения капитала между различными странами мирового хозяйства независимо от уровня их социально-экономического развития, приносящие дополнительные доходы их собственникам.