Кадровая политика предприятия

Движение кадров на предприятии характеризуется  следующими показателями: коэффициент  приема кадров, коэффициент выбытия  кадров, коэффициент текучести.

Коэффициент приема кадров рассчитывается по формуле:

,          (1)

где П – количество принятых на работу за определенный период времени, чел.;

R – среднесписочная численность работников за тот же период времени.

Коэффициент выбытия кадров рассчитывается по формуле:

,          (2)

где В – количество выбывших работников (уволенных по собственному желанию, уволенных за нарушение трудовой дисциплины, вышедшие на пенсию, поступившие в учебные  заведения, призванные в Вооруженные силы) за определенный период времени, чел.

R – среднесписочная численность работников за тот же период времени.

Коэффициент текучести, рассчитывается как отношение числа  выбывших по собственному желанию, уволенных  за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года.

     (3)

Деятельность  предприятий предоставления услуг имеет свою специфику. Труд работника такого предприятия связан с постоянным общением с клиентами, коллегами по работе. Не редко во время труда работников возникают конфликтные и стрессовые ситуации. Очевидно, что причины возникновения конфликта на предприятии предоставлении услуг отличаются от причин конфликтов на промышленных предприятиях, где основное время сотрудников посвящено работе не с людьми, а с предметами труда, оборудованием. Поэтому особенностью труда работников такого пердприятия является его высокое нервно-эмоциональное напряжение.

Кроме того, велико влияние на производительность труда факторов межличностного отношения между членами трудового коллектива.

Поэтому психологический климат в  коллективе является одним из важнейших  показателей эффективности управления персоналом. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Производительность  труда относится к числу важнейших  показателей эффективности управления хозяйственной деятельностью предприятия.

Он характеризует  размер товарооборота – объемом оказанных услуг, приходящегося на одного работника предприятия за определенный период времени и рассчитывается по формуле:

,          (4)

где П_С – производительность труда;

О – товарооборот предприятия за определенный период времени;

R – среднесписочная численность работников предприятия, участвующих в реализации оказании предоставляемых фирмой услуг.

Экономическая эффективность деятельности предприятия  характеризуется показателями рентабельности. Существует множество показателей уровня рентабельности.

Наиболее распространенными  являются следующие:

• уровень рентабельности продукции;
• уровень рентабельности производственных фондов;
• уровень рентабельности капитала.

Рентабельность  продукции определяется отношением прибыли от продаж к выручке от реализации (товарообороту), выраженным в процентах.

Уровень рентабельности продукции (работ, услуг) характеризует доходность основной деятельности и показывает размер прибыли приходящейся на один рубль выручки (товарооборота).

При расчете уровня рентабельности продукции (работ услуг) в числителе может стоять прибыль как конечный результат финансовой деятельности предприятия (то есть прибыль до налогообложения и чистая прибыль).

Так же для повышения эффективности кадровой политики следует обратить внимание на следующие правила:

1. Планирование потребности в персонале и кадровый аудит.

Первая пара сопряженных областей, планирование потребности в персонале и  кадровый аудит – это процессы, связывающие вчерашний и завтрашний день организации. Не имея информации о том, сколько в компании работает специалистов той или иной категории и квалификации, невозможно сформировать сколь бы то ни было достоверный план приема или обучения сотрудников.

Для достижения эффективности кадровой политики компании на этом уровне, необходим регулярный мониторинг основных кадровых показателей и наличие перспективного плана потребности в персонале на 3-5 лет, в котором, помимо количественных, должны содержаться и качественные характеристики.

Кадровые показатели для мониторинга устанавливаются с учетом масштаба и специфики организации. К числу наиболее распространенных относятся: структура персонала, текучесть кадров, показатель абсентизма, коэффициент внутренней мобильности персонала и затраты на него, производительность труда, показатели профессионального обучения, а также удовлетворенности сотрудников.

2. Подбор и увольнение.

Следующая пара связанных областей - подбор и увольнение. Задачи первого из этих процессов - привлечь "себе подобных", чтобы  сохранить идентичность компании, а также получить с каждым пришедшим работником недостающие компетенции. О том, насколько хорошо выполняются эти задачи, можно судить по такому показателю, как частота, с которой должности, занимаемые новыми сотрудниками, вновь становятся вакантными (причем не важно, по чьей инициативе). В качестве ориентира, к которому следует стремиться, можно задать минимальный период работы в компании: 2-3 года для рядового служащего и более 3 лет для руководителя (безусловно, эти цифры корректируются с учетом специфики отрасли).

3. Адаптация и карьерный рост.

Пара противоположностей "адаптация – карьерный рост" связывает воедино поддержку и вызов. Для каждого сотрудника начало работы в компании – это вызов. Нужно узнать специфику организации, научиться взаимодействовать с новыми коллегами, сформировать конструктивные отношения с руководителями. Вызов в данном случае создается естественным образом – самим приходом в новую организацию. Смена работы – всегда стресс, с которым трудно справиться в одиночку, поэтому преимущественное значение во время адаптации имеет поддержка. Основной показатель эффективности этого кадрового процесса – продолжительность периода реального привыкания сотрудника и скорость его выхода на полную (ожидаемую от него) производительность. Для разных профессий и должностей этот показатель, вполне естественно, неодинаков.

Например, менеджеру  по работе с абонентами, возможно, достаточно одного-двух месяцев для полной адаптации на новом месте работы, а руководителю подразделения иногда мало даже полгода.

В каждой организации  устанавливаются свои оптимальные  сроки адаптации персонала и  проводятся соответствующие поддерживающие мероприятия.

В ситуации карьерного роста акценты иные. Сама по себе система продвижения и повышения  в должности необходима для того, чтобы создать вызов для тех сотрудников, которые работают в компании уже продолжительное время и достигли "потолка" на своей нынешней позиции. Карьерный "вызов" стимулирует и активизирует человека, направляя его энергию в русло, полезное для дела. Со стороны компании поддержка реализуется через готовность предоставить ресурсы для обучения (если это необходимо), а также через помощь коллег и руководства. Судить об эффективности данного процесса можно по тому, какое число менеджеров среднего и высшего уровня выросли в стенах фирмы.

4. Оплата труда, оценка, обучение и развитие.

Три центральных  блока кадровой политики - заработная плата и льготы, оценка и аттестация, обучение и развитие.

Сегодняшнее понимание  заработной платы как цены труда  не раскрывает ее истинной сущности. Данная трактовка используется при формировании фонда оплаты труда (ФОТ) исходя из числа специалистов разной квалификации и их стоимости на рынке труда. Любая компания стремится не только покрыть себестоимость за счет дохода (как это происходит, если зарплата равна цене труда на рынке), но и получить прибыль, которая при этом часто рассматривается вне прямой связи с работой тех людей, усилиями которых создана.

Основная задача оценки - дать человеку объективную  обратную связь по результатам его работы за определенный период, с тем, чтобы помочь ему увидеть, какие навыки необходимо совершенствовать, и вдохновить его на достижение новых, более сложных целей.

Три ключевые характеристики процедур данного блока определяют их эффективность:

• информация, основанная на фактах, ее объективность, непредвзятость;
• оперативная обратная связь по вопросам оценки результатов труда;
• рассмотрение и поддержка инициатив.

Как понять, что  оценка действительно выполняет  свою роль?

Основной параметр – это динамика результатов работы персонала. Если год от года они растут, т. е. люди увеличивают свой профессионализм и совершенствуют личностные качества, - значит, мероприятия по оценке выполняют свою задачу и тем самым оправдывают силы и средства, которые в них вкладываются.

5. Внутренние коммуникации и корпоративная культура.

Корпоративные коммуникации призваны обеспечить оперативное  информирование персонала о происходящем в компании, о ее стратегических задачах, а также о многом другом, что позволяет создать связь между каждым отдельным работником и организацией в целом. Самый простой индикатор эффективности внутренних коммуникаций – степень информированности работников об основных прошедших и предстоящих событиях, связанных с деятельностью компании, а также удовлетворенность сотрудников объемом и качеством поступающих к ним сведений. Инструмент сбора таких данных – блиц-опрос персонала на эту тему.

Корпоративная культура представляет собой среду, в которой во многом формируется  типичное поведение работников компании. Оно будет либо производительным и эффективным, способствующим достижению общих целей, либо, в крайнем случае, деструктивным, тормозящим развитие организации. Одним из важных индикаторов того, что корпоративная культура стимулирует правильное поведение сотрудников, выступает высокий уровень мотивированности и инициативности персонала, измерить который можно с помощью анонимных опросов.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что существуют следующие основные способы повышения эффективности кадровой политики предприятия:

• Улучшение условий труда;
• Изменение стиля руководства;
• Грамотный подпор персонала;
• Карьерный рост;
• Корпоративная культура.

 Оценивая эффективность кадровых и сопряженных с ними процессов сквозь призму предложенных показателей, можно шаг за шагом выстроить такую систему работы с персоналом, которая позволит естественным образом – без использования супермодных технологий – обеспечить выполнение задачи привлечения и удержания лучших работников, а также их развития.

 

 

Глава 2. Анализ кадровой политики ООО «Коммерческие Информационные Сети»

 

2.1. Общая характеристика исследуемого объекта.

 

ООО «Коммерческие  информационные сети» специализируется на предоставление широкополосного  доступа в интернет частным и  корпоративным клиентам по оптоволоконному каналу. Организована фирма в январе 2004г на основании Закона № 14-ФЗ от 08.02.1998г. (ред.361.12.1998г.) «Об обществах с ограниченной ответственностью».

 Юридический  адрес: 622005,  Свердловская область,  г. Нижний Тагил, ул. Александра  Матросова 14 – 4;

Фактический(почтовый) адрес: г.Нижний Тагил, ул.Металлургов 5а;

Юридическая форма: Общество с ограниченной ответственностью.

Предприятием  является самостоятельный хозяйствующий  субъект, созданный в порядке, установленном  законодательством, для выполнения работ и оказания услуг связи в целях удовлетворения общественных потребностей и получение прибыли.

Действует на основании  устава, имеет уставный капитал, свой расчетный счет, имущество, баланс. Учредителями общества являются трое физических лиц, у всех равные доли. Один из учредителей является директором.

ООО «Коммерческие  информационные сети» осуществляет следующие функции:

• развитие телекоммуникационной сети для обеспечения передачи информации  посредством кабельных сетей;
• обеспечение внедрения новых технологий связи;
• разработка схем развития и размещения на обслуживаемой территории средств связи;
• планирование развития сетей связи в зависимости от потребностей услуг связи;
• проведение работ по повышению качества и эффективности использования средств связи и др.