Кадровая политика предприятия

Планирование  потребности в персонале является производным от планирования численности. Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют:

1. производственная программа;
2. нормы выработки;
3. планируемый рост повышения производительности труда;
4. структура работ.

Расчет численности  персонала может быть текущим  или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность  в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах определяется как сумма:

А =Ч+ДП, (3.1)

где А – общая  потребность в кадрах;

Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП - дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность  предприятия в кадрах определяется по формуле:

Ч = ОП / В, (3.2)

где Ч – базовая  потребность предприятия в кадрах;

ОП - объем производства;

В - выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

• рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
• рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
• ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);
• обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);
• руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная  потребность в кадрах (ДП) — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

1. развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

 

ДП = А _пл – А _баз., (3.3)

 

где ДП – дополнительная потребность в кадрах;

А _пл и А _баз - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2. частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов:

ДП = А_пл - К_в,  (3.4)

 

где K_в - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 - 4 % от общей численности в год);

3. возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности и т.д.);
4. вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

 Долговременная  потребность в специалистах.

Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:

 

А = Ч_р • К_н ,  (3.5)

 

где А – показатель потребности в специалистах;

Ч_р - среднесписочная численность работающих;

К_н - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

 

На 2012 год в ООО «Коммерческие информационные сети» планируется увеличить объем подключенных абонентов до 9 600 человек в год. В связи с этим возникает потребность в дополнительных работниках.

На основании  данных таблицы 2.5 проведем расчеты  потребности в персонале на 2012 год.

Текущая потребность  в персонале рассчитывается следующим  образом.

Количественная  оценка:

10500 - 5017 = 4583 чел.. – прирост объема подключенных абонентов в 2011 году.

5483/82,25 = 55,7 чел. – дополнительная потребность, исходя из прироста объема выполненных услуг при неизменной производительности труда.

Так как перспективным  планом развития предприятия предусмотрено  увеличение производительности труда  на 20% в 2010 году по сравнению с уровнем 2008 года, то скорректированная потребность в персонале составит:

82,25* 1,20 = 98,7.

5483/98,7 = 55,5 чел. = 55 чел.

Данные расчетов количественной оценки представлены в  таблице 3.1

Таблица 3.1

Количественная  оценка в потребности персонала

2010 год (факт)	2011 год (прогноз)	Прирост	Наименование
5017	9600	4583	Объем оказанных  услуг (количество подключенных абонентов)
82,25	98,7	20%	Производительность  труда
61	116	55	Численность рабочих

 

Качественная  оценка.

Прирост персонала  необходим для выполнения основных услуг: проведение магистральных работ и работ по подключению абонентов, а так же, в связи с увеличением численности подключенных абонентов, осуществление специализированной технической поддержки.

Поэтому в соответствии с технологией работ, требуются  дополнительно рабочие:

• монтажники магистрального монтажа;
• пайщики оптических линий;
• монтажники абонентского монтажа;
• специалисты технической поддержки;
• менеджеры по работе с абонентами.

На основе исследования теоретических и практических аспектов оценки персонала, а также на базе проведенного анализа деятельности предприятия в дипломной работе предлагается ввести на предприятии  комплексную и эффективную систему оценки результатов трудовой деятельности управленческого персонала.

Основное предназначение оценки – это стимулирование сотрудников на достижение лучших, чем те, которые у них есть сейчас, результатов. Классическая схема стимулирования состоит из следующих этапов:

• определение, на каком месте в организации  находится человек;
• определение, в каком направлении двигаться;
• обучение и оснащение необходимыми инструментами. 

Аттестация  и оценка  помогает определить положение  сотрудника, т.е. выполняет первое действие описанной схемы. А вся деятельность постаттестационного периода направлена на решение остальных задач.

Построение  системы оценки имеет четкую последовательность действий, (рис. 3.1.).

Рис.3.1

Этапы проведения оценки персонала

 

Результаты  оценки будут использоваться при  реализации процессов в следующих  подсистемах управления персоналом:

1. Мотивация работника (оплата труда) - на основании результатов оценки деятельности выплачивается заработная плата (при сдельной оплате труда), определяется размер премиального вознаграждения (при окладно-премиальной системе), или устанавливается уровень оклада на определенный период по результатам прошедшего периода.

2. Работа с  кадровым резервом - на основании  результатов оценки осуществляется  зачисление в кадровый резерв, а также определяется успешность  развития резервистов. На основании  результатов оценки разрабатывается план индивидуального развития, программы обучения, а также определяется успешность прошедшего обучения.

3. Формирование  корпоративной культуры (коррекция  социально-психологического климата) - на основании результатов оценки  разрабатывается комплекс мер по коррекции социально-психологического климата в подразделениях компании.

Система оценки персонала должна включать как процессы определения направлений развития или оценка социально-психологического климата, так и процессы оценки на предмет соответствия требованиям рабочего места - аттестация. При проектировании и внедрении последней необходимо строго придерживаться соответствии с требованиями законодательства.

На базе системы  оценки персонала предлагается внедрить программу мотивации персонала.

Цель программы: стимулирование результативного и  экономичного производственного поведения  работников, направленного на выполнение стратегических целей и задач  организации.

Производственное  поведение - это образ действий и  поступков работников, преимущественно направленный на достижение организационных целей.

Результативность  труда - это соотношение поставленных и выполненных задач.

Экономичность труда - это соотношение достигнутых  результатов труда и понесённых затрат на их достижение.

Руководящие принципы:

• ориентация системы на основные и текущие потребности предприятия;
• баланс экономической, социальной и общественной эффективностей;
• дифференциация по сегментам персонала; открытость и доступность в понимании для всего персонала;
• простота в администрировании; обязательность в исполнении.

Основные потребности предприятия - это потребности, диктуемые общей деловой активностью данного предприятия (отрасль, продукт/услуга, тип бизнеса) - представлены в виде положений, регламентов и инструкций каждодневной рабочей деятельности (компенсируется основной оплатой труда).

Текущие потребности предприятия - потребности, формирующиеся в результате колебаний внешней и внутренней сред организации - представлены в виде целевых и корректирующих программ и проектов (стимулируется дополнительными выплатами).

Экономическая эффективность - это достижение целей предприятия путём использования человеческих ресурсов по принципу экономичного расходования ограниченных средств.

Социальная  эффективность - это исполнение ожиданий, потребностей и интересов сотрудников.

Общественная  эффективность - это исполнение ожиданий, потребностей и интересов взаимодействующих  с компанией влиятельных групп: акционеров, инвесторов, партнеров, клиентов, государственных и общественных предприятий.

Ключевые задачи и направления работ:

• Сформировать и установить систему учёта трудовых взаимоотношений по принципу: заказчик - исполнитель (оптимизация организации труда и обмена информацией);
• Разработать и внедрить систему оценки вклада отдельного работника в достижение основных и текущих целей организации;
• Сформулировать и реализовать компенсационную политику, способную учитывать личную мотивацию ключевых сотрудников и создавать наилучшие мотивирующие ситуации (мотивация).

Для решения  проблемы текучести молодых квалифицированных специалистов предлагается на основе оценки персонала ввести систему планирования деловой карьеры сотрудников.

Планирование  карьеры представляет собой соотнесение  следующих параметров: профессионального  интереса молодого специалиста, его  личностного потенциала, реальных достижений в занимаемой должности, запросов организации, схемы стандартной карьеры. План карьеры разрабатывается на основе тщательного анализа этих параметров, т.к. обладает сильным мотивирующим действием и должен учитывать как интересы предприятия, так и работника.

План деловой  карьеры должен утверждаться директором предприятия и согласовываться  с руководителем отдела и непосредственно  самим специалистом.

Карьера планируется  для молодых специалистов, прибывших  на предприятие и имеющих высокий потенциал для кадрового роста специалистов, включенных в перспективный резерв молодых специалистов для выдвижения на руководящие должности.