Внутрифирменное планирование в рыночных условиях хозяйствования

С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.

Все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:

-           планирование потребностей в персонале,

-           привлечения (набора) персонала,

-           использование и сокращения персонала,

-           обучения персонала,

-           сохранения кадрового состава,

-           расходов на содержание персонала,

-           производительности.

Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

2.6.1 Планирование качества и обучения персонала

Планирование потребности в персонале включает в себя:

-           Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

-           Оценку будущих потребностей;

-           Разработку программ по развития персонала.

Рассмотрим кадровую политику отеля «Невская».

Для начала проанализируем среднесписочный состав и структуру персонала.

Состав персонала:

-           Генеральный директор

-           Финансовый отдел – 1 главный бухгалтер, 1 помощник бухгалтера;

-           Служба приема и размещения – 4 администратора, 1 старший администратор (совмещает должность начальника отдела бронирования и функции отдела маркетинга);

-           Служба обслуживания номерного фонда – 3 горничные, 1 старшая горничная;

-           Инженерная служба – 1 сотрудник инженерной службы;

-           Служба безопасности –1 начальник службы безопасности;

-           Отдел снабжения – 1 заведующий отделом снабжения;

Среднесписочная численность персонала – 13 человек (состояние на 01.04.2009). Обычно на период «высокого» летнего сезона руководство принимает на работу еще двух горничных, однако, в этом году от этого решено было отказаться. В ближайшее время предприятие не планирует расширение деятельности и штата, поэтому в следующем и в течение этого года численность персонала не изменится.

Рассчитаем фонд заработной платы предприятия.

Таблица 2.11

Годовой фонд оплаты труда персонала.

Расчет налога с дохода физических лиц:

НДФЛ = Фонд оплаты труда в месяц * (НДФЛ/100%)

НДФЛ = 13%

НДФЛ мес. = 187500 * 0,13 = 24375 руб./год.

НДФЛ год. = 2250000 *0,13 = 292500 руб./мес.

Расчет отчислений на социальные нужды:

ЕСН=26%

Сумма отчислений на социальные нужды:

ЕСН мес. = Фонд оплаты труда в месяц * (ЕСН/100%)= 187500*(26% / 100%)=48750 руб./мес.

ЕСН, год = 2250000 * 0.26 = 585000 руб./мес.

Годовой фонд оплаты труда и отчислений на социальные нужды = 2250000 + 585000 = 2835000 руб.

Также используется привлечение дополнительных работников по договору оказания услуг, охрану обеспечивает предприятие «Кордон», предоставляющее охранников (3 человека) и также по договору оказания услуг к работе в случае необходимости привлекаются дополнительные работники инженерной службы (сантехники, электрики, плотники, персонал по обслуживанию компьютерной техники).

Количество персонала удовлетворяет потребности предприятия лишь косвенно. Любое предприятие всегда должно заботиться и о качественном составе кадров (таблица 2.12).

Таблица 2.12

Как видно из таблицы руководство стремится к привлечению на работу квалифицированного, опытного персонала. В службу приема и размещения принимаются на работу молодые специалисты, некоторые из них имеют образование в сфере туризма или гуманитарное образование (педагогическое (английский язык), историческое, социальных и политических наук)).  В службе обслуживания номерного фонда работают женщины среднего возраста, прошедшие подготовку заграницей (Финляндия) и осуществляющие свою деятельность не менее 3 лет. Финансовая служба укомплектована штатом из достаточно молодых, опытных бухгалтеров, имеющих большой стаж работы на предприятиях туризма. В службу снабжения привлекаются работники, имеющие опыт работы в сфере туризма и хорошие рекомендации с прошлых мест работы. Большинство работников компании женского пола, в России традиционно сфера гостеприимства считается «женской».

В целом, качественный состав персонала гостиницы очень имеет очень высокий уровень. Служащие службы приема и размещения владеют иностранными языками самые востребованы языки – английский и финский. Гости часто отмечают высокий уровень обслуживания, доброжелательность персонала, готовность помочь в любой ситуации.

На предприятии отсутствует система планирования карьеры сотрудников, ввиду его небольшого размера и штата. Отсутствует возможность продвижения по службе как таковой, однако, встречаются случаи горизонтального передвижения служащих в организационной структуре предприятия и в других сферах деятельности компании. Это доказывает то, что руководство тщательно отслеживает возможности и таланты своих сотрудников и старается при возможности найти им применение.

На предприятии также нет системы предоставления социальных благ (выплата материальной помощи, оплата медико-оздоровительных услуг, предоставление льготных кредитов), социальные гарантии не предоставляются  в полном объеме. Это также обуславливается небольшим размером предприятия и традициями ведения малого бизнеса в России вообще. Руководство в качестве поощрения сотрудников выплачивает премии, предоставляет возможность участия в активных турах, проводимых компанией, на выбор, льготных цен на проживание в сети отелей «Карелияопен» (Парк-отель «Сямозеро», «Гандвик»), также для детей сотрудников предусмотрена возможность отдыха в молодежных и детских лагерях на оз. Сямозеро.

Руководство компании заинтересовано в развитии персонала. На предприятии существуют собственные, разработанные директором корпоративные стандарты, к сожалению, эта информация является коммерческой тайной фирмы, поэтому автор не приводит их в своей работе.  В корпоративных стандартах отражены вопросы дисциплины, отношения к заработной плате, другим сотрудникам, лояльности персонала к компании и т.д. Каждые три месяца проводятся семинары для сотрудников компании, во время семинаров проводят занятия в малых группах по тайм-менеджменту, читается курс лекций по технологии обслуживания, проходят тренинги по разрешению конфликтных ситуаций, ораторскому искусству (приглашается тренер), разрабатываются меры по улучшению качества обслуживания, обсуждаются вопросы корпоративных стандартов, доводятся до сведения служащих решения руководства по вопросам перспектив развития. Сам директор компании регулярно посещает семинары, посвященные индустрии гостеприимства, передовым технологиям обслуживания, информационного обеспечения гостиничного бизнеса, рекламе, так как компания является лауреатом многочисленных премий и наград, директор компании нередко и сам выступает с докладом на семинарах и выставках. На предприятии существует практика, когда директор компании обеспечивает своих сотрудников современной литературой по менеджменту, маркетингу, тайм-менеджменту, современным методам и технологиям ведения гостиничного бизнеса, профессиональным продажам. Персонал активно и с удовольствием принимает участие в таких мероприятиях.

В среде сотрудников компании действительно присутствует «командный дух», организуется совместный досуг: выезды за город, спортивные мероприятия, в том числе и совместно с работниками других подразделений компании. Коллектив, в целом,  доволен своим положением на предприятии, служащие находят условия рабочего места комфортными и уважают своего руководителя, сам руководитель принимает очень активное участие во всех сферах жизни отеля.

3. Проблемы реформирования в гостеприимстве в современных условиях на примере гостиницы «Невская»

3.1. Общие предпосылки и пути реформирования  деятельности гостиницы  в условиях кризиса. Концепция развития предприятия (дерево целей)

В условиях мирового экономического кризиса спрос на туристические услуги падает, это не может не коснуться гостиничного бизнеса, однако,  эксперты-управляющие отелей полагают, что сегмента мини-отелей такая ситуация в мире мало коснется[30]. У таких проектов мало задействованы кредитные ресурсы, к тому же мини-отелям проще регулировать цены, ориентируясь на рынок. Какие последствия ждут гостиничную индустрию в связи с общим экономическим спадом обсуждали участники саммита первых лиц гостиничного бизнеса Hotel Industry-2008. На повестке дня стояли угрозы и возможности, которые появились у отелей в связи с такой ситуацией. Алексей Волов, директор регионального представительства глобальных продаж InterContinental Hotel Group считает, что существенным ударом по загрузке станет снижение спроса на бизнес-поездки, который следует ждать уже в наступившем декабре. Компании начинают экономить на командировках: их количество уменьшится, сократятся и сроки пребывания бизнес-туристов в гостиницах. Что же должны предпринять мини-отели в этой ситуации? Большинство экспертов, выступавших на саммите, предостерегают отельеров от пути наименьшего сопротивления – банального снижения цены. «Это особенно опасно, когда после снижения цен загрузка не становится выше», - считает Никита Любимов[30]. По его данным, с такой ситуацией уже столкнулись в некоторых подмосковных отелях. Согласен и Алексей Волов: «Снизить цены легко, а после кризиса будет очень трудно вернуть их на прежний уровень»[30]. По его мнению, надо попытаться сохранить цены на прежнем уровне или снизить их незначительно, но при этом постараться привлечь клиентов за счет включения пакета дополнительных услуг в общую стоимость проживания, это дает гостю возможность почувствовать индивидуальное отношение к себе, а отелю получить дополнительную прибыль и еще одного лояльного клиента. Алексей Волов посоветовал также использовать видоизмененные продукты. Например, в крупных отелях могут существовать так называемые «бюджетные этажи», в номерах которых отсутствуют некоторые удобства, которые обычно предлагаются отелем: тапочки, махровые халаты, гигиенические средства, при снижении затрат на обслуживание номера отель получает возможность немного снизить стоимость проживания на таких этажах и обеспечить необходимую загрузку. Хитрость этого метода заключается в том, что затраты отеля на эти вещи были невелики, а скидка на проживание на таких этажах была также невелика, просто клиенты при возможности выбора более экономичного варианта в большинстве случаев выбирали его.

Сразу несколько экспертов напомнили коллегам, что цена – это гибкий инструмент. Политика гибкого регулирования цен с целью максимизации прибыли, апологеты которой прибегают к изменению цены порой несколько раз в сутки, не говоря уже о том, что существенно меняют цены в зависимости от сезона, позволяет добиться весьма неплохих результатов. Олег Тюльпанов сослался на опыт отеля «Чайка» (Нижний Новгород), которым управляет его компания: там применение инструментов гибкого регулирования цен позволило повысить доходы на 11%. Также очень важно развивать интернет-продажи, практиковать при этом скидки на раннее бронирование, как, впрочем, и штрафы за позднюю отмену брони. Программы поощрения постоянных гостей и постоянных партнеров – еще один важный инструмент, так как удержать их теперь будет сложнее, выбор явно станет богаче.

Это нелегкое время, когда спрос падает, надо использовать, чтобы подтянуть слабые места, заняться теми проблемами в управлении, которые ранее были запущены из-за их не первоочередной необходимости – это даст возможность повысить качество. А требования к качеству работы гостиниц кризис повысятся: в условиях, когда появится возможность выбора, клиент уйдет из отелей, где есть проблемы в обслуживании. Развивающиеся предприятия в этом случае также окажутся в выигрышной ситуации: к моменту окончания кризиса, их системы качества,  будут налажены и на этот же период придется всплеск активности бизнес-туризма, спрос на услуги размещения резко вырастет: надо будет ездить, восстанавливать прежние деловые связи.

Гостиница «Невская» давно и успешно работает на рынке гостиничных услуг г. Петрозаводска. Отличительными качествами гостиницы, как уже было сказано выше, являются – высокое качество предоставляемых услуг, относительно низкие цены, широкий ассортимент дополнительных услуг. Экономический кризис пока не сильно отразился на доходах гостиницы, однако, ряд реформ могут предотвратить возможные потери, которые обязательно появятся в ближайшее время,  а также повысить привлекательность данного средства размещения и дальнейшего его развития и оздоровления в посткризисный период.

Итогом всего вышеперечисленного является обоснование необходимости проведения ряда изменений в структуре и политике гостиницы «Невская», далее в работе будет проведен план этих изменений (с последующим расчетом экономической эффективности этого проекта), которые касаются ценовой и товарной политики предприятия, системы стимулирования продаж, методов продвижения продукта, план реформирования системы развития персонала и ряд других.

Любому планированию всегда предшествует стадия разработки. Поэтому для понимания зависимостей между отдельными элементами управления необходимо разработать дерево целей компании, который является удобным инструментом менеджмента и дает возможность наметить дальнейшие действия (схема 3.1).