Внутрифирменное планирование в рыночных условиях хозяйствования

Для того чтобы гостиница или ресторан могли успешно существовать в условиях обостряющейся конкуренции, руководитель предприятия должен быть значительно более осведомленным в вопросах финансов, чем раньше.

Расширение строительства новых гостиниц и ресторанов в различных районах страны создало весьма напряженную конкуренцию. Стоимость трудовых ресурсов, продовольствия, напитков, запасных частей к оборудованию и сервисных услуг постоянно повышается. Во многих районах страны квалифицированные работники становятся настоящим дефицитом.

Все эти и многие другие факторы оказывают свое влияние таким образом, что функции финансового управления: планирование, контроль и анализ финансовых усилий компании получают все больше внимания со стороны ее руководства.         

1.4                Особенности планирования в кризисных условиях

Основной особенностью организации планирования на предприятии гостиничного сервиса  в условиях финансово-экономического кризиса является сокращение сроков среднесрочного планирования. Как было описано выше, среднесрочный план обычно составляется на 1-3 года, то сейчас – только на 1 год. Разработка более длинных планов бессмысленна, так как слишком велика степень неопределенности, а планировать менее чем на год нельзя, корректировка и уточнение планов должны проходить в рамках квартального планирования.

В ситуации кризиса изменяется роль годового плана в управлении компанией. План становится не столько набором финансовых показателей, сколько указанием к действию в зависимости от реализации различных факторов риска. Цели при этом должны быть “разумно нечеткими”, т.е. задавать направление развития и обозначить приоритеты компании, оставляя при этом свободу в плане конкретной трактовки [42]. Это позволит при планировании  сохранить единое направление движения, оставив возможность выбора путей, по которым компания будет развиваться. Причем, именно в кризис возрастает значимость координирующей функции плана, обеспечивающего согласованность антикризисных действий всех подразделений компании. 

План должен позволять принимать оперативные решения в ответ на текущие изменения внешней среды. Чрезмерное же давление жестких бюджетов может снизить эффективность решений среднего менеджмента, ограничив их гибкость в реагировании на меняющиеся рыночные условия. Ключевыми особенностями подхода к планированию в кризис являются снижение детализации, повышение гибкости и оперативности. При этом, значительная вариабельность и гибкость среднесрочных и оперативных планов, стратегические планы компании должны меняться только в особых случаях. На первый взгляд, в ситуации кризиса подход компаний к планированию унифицируется.

Планирование становится более гибким, менее детализированным, но в то же время и более критичным для компании. Набор используемых инструментов планирования в целом тоже совпадает.  Так, для индустрии гостеприимства и в особенности для сегмента мини-отелей, которая является по оценкам специалистов наименее подверженной влиянию кризиса характерен подход в планировании от «целевых показателей», то есть от тех же, что и  в докризисный период, но, например, с учетом рисков невыполнения обязательств контрагентов и корпоративных заказчиков. При этом допускается пожертвование рентабельностью, но не ниже прожиточного минимума [42]. 

Еще один важный аспект разработки планов в кризисное время – написание сценариев[4], так как в кризис увеличивается степень неопределенности будущего. При сценарном прогнозировании очень важно сформулировать качественно разные варианты развития событий.     Обычно разрабатывают пессимистический, оптимистический и реалистичный сценарии развития событий. При этом при написании сценариев необходимо глубоко анализировать ситуацию, так как помимо рисков в условиях кризиса появляются также и возможности, которые при отсутствии планирования вообще, можно пропустить и не учесть. В соответствии со сценариями необходимо разработать большое количество компенсационных мероприятий, «мини-проектов», которые помогут скорректировать ситуацию до стабилизации обстановки. В практической части работы будет предпринята попытка разработки плана такого проекта.

2. Маркетинговый план как основа внутрифирменного планирования                                                                                                         

2.1 Цели и стратегия маркетинга

Все цели маркетинговой деятельности тесно связаны с целями фирмы и направлены на достижение определенного результата. К числу основных целей предприятия на рынке можно отнести: знание рынка, завоевание рынка; получение прибыли, завоевание позиции продуктом, достижение финансовой устойчивости и укрепление имиджа фирмы и товара, отслеживание мотивации потребителей, удовлетворение нужд потребителей, решение социальных факторов производства. Как правило, цели маркетинга структурируются на группы: экономические и психографические цели. Первая группа не требует пояснения, а вот вторая группа целей направлена на исследование и учет менталитета покупателей, их поведения, т.е. мотивацию при обмене, а также формирование представлений и оценку имиджа товара и фирмы способствующими принять решение по покупке товара. Но достижение локальной цели может вызвать противоречие между ними, например достижение прибыли или завоевание сегмента рынка.

Эти общие цели локализуются в последующем на локальные связанные с конкретной политикой предприятия на рынке: ценообразования, товарной, распределительной и коммуникативной политикой, доведением продукта до потребителя, предоставлением услуг, своевременностью реакции на спрос и др.

Целями маркетингового планирования гостиницы «Невская» являются:

       Повышение качества обслуживания до европейского уровня

       Завоевание прочных конкурентных позиций на рынке предоставления гостиничных бизнес-услуг в г. Петрозаводск

       Поддержка бренда «КарелияОпен» как оператора предоставляющего высококлассный турпродукт.

Для достижения этих целей необходимы постоянный контроль, анализ и планирование действий в различных областях маркетинга: в товарной и сбытовой  политике предприятия, вопросах ценообразования, рекламы и PR-коммуникаций, в области кадровой политики, изучении потребителя и позиционировании на рынке. В науке маркетинга эти составляющие получили название «6Р» или маркетинг-микс, все они непосредственно связаны между собой и оказывают влияние друг на друга. Для того, чтобы оценить эффективность прилагаемых компанией маркетинговых усилий в данной работе будет последовательно рассмотрены все вышеперечисленные компоненты в их взаимосвязи с целями компании.

2.2 Позиционирование и конкурентная среда

Гостиница «Невская» является частью сети отелей под руководством компании «КарелияОпен». ООО «КарелияОпен» представляет собой динамично развивающийся центр туристско-рекреационного комплекса Карелии. Компания позиционирует себя на рынке средств размещения как сеть отелей Карелии, включающую:

  Гостиницу НЕВСКАЯ***, трактир СТАРЫЙ ГОРОД (г. Петрозаводск),

  Отель ГАНДВИК, кафе БЕЛЫЕ НОЧИ (г. Беломорск),

  Парк-Отель СЯМОЗЕРО (д. Сяргилахта),

И в ближайшем будущем ряд других объектов. Гостиничные комплексы KareliaOpenClub предлагают высококлассные условия проживания. Качество услуг выверено 10-летним опытом служения индустрии гостеприимства.

Гостиница «Невская» *** - лауреат IV Республиканского конкурса «Лидеры карельского турбизнеса» в номинации «Лучший объект гостеприимства». «Невская» - второй отель в Республике Карелия, прошедший   аттестацию органов сертификации на соответствие требованиям категории три звезды (Сертификат соответствия РОСС RU АЮ 34.М.01834). 

Современный отель европейского уровня. 20 номеров первой категории и категории «Люкс», емкость номерного фонда – 31 место. При отеле функционирует ресторан русской кухни, рассчитанный на 64 места, предоставляются услуги конференц-зала на 10 мест с арендой необходимой оргтехники (проектор, экран, видеомагнитофон, флипчарт, компьютер и т.д.). 

Целевая аудитория: российские и иностранные организованные туристические группы и индивидуальные туристы, а также граждане, осуществляющие деловые и служебные поездки, VIP-персоны.

Гостиница «Невская» позиционирует себя на рынке как мини-бинес-отель. Основными достоинствами гостиница считает свой малый размер, который позволяет обеспечить всем гостям индивидуальный подход, уютные номера, выполненные в элегантном сдержанном стиле, европейский уровень обслуживания, предоставление широкого ассортимента дополнительных услуг, которые могут быть востребованы целевыми клиентами гостиницы – деловыми людьми, отличительной особенностью «Невская» считает получение аттестации на категорию «3 звезды» как гарант качества предоставляемых услуг.

Существуют два основных маркетинговых подхода к представлению продукта на рынке[17, c. 351]. При недифференцированном подходе считается, что рынок однороден, покупатели одинаковы, соответственно не требуется дифференциация продуктов и системы сбыта, а главное — охватить максимум рынка и потребителей. Очевидно, что при таком подходе усилия менеджмента распыляются на тех потребителей, которые, возможно, и не нуждаются в продукте, но не уделяется достаточно внимания целевой группе потребителей. В настоящее время такой подход к рынку в гостиничном бизнесе практически не используется, к нему прибегают лишь в отдельных случаях на непродолжительное время, например при выходе отеля или отдельного его продукта на рынок. Дифференцированный подход, или целевой маркетинг, сегодня предпочитают большинство отелей. Этот подход предполагает, что рынок состоит не менее чем из двух категорий потребителей, по-разному реагирующих на те или иные особенности продуктов и услуг. В соответствии с этим подходом выбирают сегменты рынка — определенные группы потребителей, обладающих сходными признаками, характеризующиеся однотипной реакцией на предлагаемый продукт, а также на набор маркетинговых стимулов.

Для определения соответствия позиционирования и потребностям целевой аудитории предприятии рассмотрим портрет потребителя гостиничных услуг отеля «Невская» (таблица 2.1). Мы будем рассматривать только одну целевую аудиторию отеля – деловых туристов, так как остальная часть потребителей (индивидуальные туристы, организованные группы, транзитные туристы) хотя и составляет достаточную долю загрузки гостиницы, но не является для фирмы целевой. Анализ сегмента будем проводить на основе рекомендуемых критериев по психоповеденческим, социально-экономическим и культурно-географическим признакам.

Таблица 2.1

Портрет потребителя гостиничных услуг бизнес-отеля.