Объемно-календарный  метод позволяет планировать  одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на весь предусмотренный период времени — год, квартал, месяц и т.д. С его помощью рассчитываются продолжительность производственного цикла выпуска и поставки продукции на рынок, а также показатели загрузки технологическою оборудования и сборочных стендов в каждом подразделении предприятия.    

Объемно-динамический метод предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров и услуг. В условиях рынка этот метод позволяет наиболее полно учитывать объемы спроса и производственные возможности предприятия и создает планово-организационные основы оптимального использования наличных ресурсов на каждом предприятии.                                                                               

В соответствии с рассмотренными методами необходимо различать виды оперативного планирования производства: календарное, объемное и смешанное.         

Таким образом, можно  сказать, что основная задача оперативного планирования сводится в конечном итоге к обеспечению на предприятии слаженного и ритмического хода всех производственных процессов с целью наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, рационального использования имеющихся экономических ресурсов и максимизации получаемой прибыли.  

4. Межцеховое и внутрицеховое календарное  планирование

      Межцеховое  и внутрицеховое календарное  планирование производства сводится к  установлению цехам (участкам, поточным линиям) основного производства плановых заданий в подетальном разрезе по всей номенклатуре выпуска, как правило, на квартал с разбивкой по месяцам, исходя из производственной программы с учетом того, что он каждый год уточняется и сопровождается расчетом календарно-плановых нормативов.

Месячные  оперативные  программы цехам составляются на основе квартальных, но с учетом состояния выполнения программы истекшего периода, внесения работ, не предусмотренных квартальной программой, и работ по созданию нормативной величины заделов (складских) и выдаются цехам за 8-10 дней до начала планируемого периода.      

Квартальные (месячные) производственные программы  составляются цепным методом, т.е. в  последовательности, обратной ходу технологического процесса, - от участка резки горячекатаных  рулонов к участку стана горячей прокатки и потом к участку МНЛЗ и участку выплавки стали. Таким образом, исходной величиной для планирования выпуска продукции цехами является программа выпуска готовой продукции заводом. На основе этой программы и состояния заделав рассчитывается оперативная программа для каждого цеха.      

Программа выпуска участка горячекатаных  рулонов определяется по формуле:       

       Где - объем выпуска горячекатаных рулонов на квартал (месяц), предусмотренный программой предприятия, шт.;       

  _и - соответственно нормативная и фактическая величина складского задела готовой продукции участка горячекатаных рулонов, шт.      

Программа выпуска участка горячекатаных  рулонов рассчитывается по формуле   ,      

Где и - соответственно нормативная и фактическая  величина цехового задела, шт.      

Например, месячная программа выпуска горячекатаных  рулонов из стали марки 09Г2С (ГОСТ 19281-89)  =300 шт. и = 10 шт. и =5 шт.; =20 шт. и =15 шт.      

Тогда шт.;       

      Аналогично  определяется программа выпуска и запуска участка стана горячей прокатки. Участка МНЛЗ, участка выплавки стали.    

На  основе квартальных и месячных программ цехи составляют месячные оперативные  календарные планы-графики, в которых  указывают задание на месяц в  целом и на каждые сутки (смену), а также проставляют фактическое выполнение. Таким образом, месячный календарный план–график является документом, с  помощью которого осуществляется планирование и оперативный контроль за ходом выполнения плана.    

Месячные  календарные планы работы цехов должны предусматривать решение следующих задач:

1. обеспечение выпуска изделий в объеме программы текущего месяца;
2. обеспечение выполнения плана  поставок комплектующих, полуфабрикатов;
3. восполнение всех видов заделок,  деталей до установленных норм;
4. обеспечение равномерной загрузки  рабочих мест и ритмичного  выпуска продукции в течении  месяца, декады, недели;
5. привязка стандарт-планов работы  отдельных участков, поточных линий  к календарному времени.

Диспетчеризация – это второй этап оперативно-календарного планирования, в задачу которого входят непрерывный систематический контроль за выполнением планов-графиков изготовления продукции, координация работы связанных между собой звеньев производства (цехов, участков, рабочих мест) и ликвидация последствий, возникающих из-за отклонений от установленного регламента работы. Следует отметить, что термин «производственная диспетчеризация» в последние годы все больше вытесняется термином «оперативное управление производством», который охватывает аналогичные функции оперативного регулирования хода производственного процесса.       

Являясь продолжением календарного планирования, диспетчерское регулирование тем  проще и эффективнее, чем лучше  организовано календарное планирование работы цехов, участков и других подразделений.       

Диспетчеризация должна иметь предупредительный  характер, заключающийся в заблаговременном выявлении и своевременном устранении намечающихся отклонений от установленных планов-графиков и текущих заданий. Для успешного проведения производственной диспетчеризации необходимы следующие объективные условия:       

- наличие обоснованно составленных  производственных программ, заданий, взаимосвязанных календарных планов-графиков всех производственных и непроизводственных подразделений предприятия, на основе которых сравнивается фактический ход производства с нормативным и выявляются отклонения;       

- обеспечение всех подразделений предприятия необходимыми материалами (документацией, материалами, заготовками, деталями, инструментами, приспособлениями и т.д.); наличие возможности маневрирования  резервами производства с тем,  чтобы использовать их для  предупреждения намечающихся отклонений от графика или быстрой ликвидации, если их не удалось предупредить;       

- возможность  изменения и перенастройки оперативных  зданий и планов графиков по  ходу с целью повышения загрузки  мощностей и рабочих изготовлением  деталей или выполнением работ,  не включенных в план текущих  суток, но обеспеченных всем  необходимым, за счёт исключения  из программы деталей или работ,  по которым отсутствуют условия  для их выполнения;       

- оснащённость диспетчерской   службы необходимыми техническими  средствами (устройствами передачи речи, графических изображений,  текстов; устройствами дистанционного наблюдения, автоматического учёта и контроля и т.д.)       

При присутствии этих условий диспетчерский  контроль может свестись  к простой  регистрации неполадок и к  продвижению деталей без устранения причин, нарушающих планы-графики и вызывающих штурмовщину на работе.       

Методы  и содержание оперативного регулирования, так же как и календарного планирования, во многом зависят от типа производства.        

В условиях единичного и мелкосерийного производства основными  объектами диспетчерского контроля являются сроки выполнения важнейших работ по отдельным заказам и оперативная подготовка к выполнению текущих заданий. Диспетчерский контроль осуществляется  в соответствии с цикловыми планами-графиками выполнения задач. Он состоит в проверке сроков запуска и выпуска заготовок, деталей и сборочных единиц по цехам, а также в укомплектовании сборки изделия деталями и сборочными единицами в установленные сроки.       

В условиях серийного производства основными  объектами диспетчерского контроля являются сроки запуска и выпуска партий заготовок, деталей, сборочных единиц, состояние складских  заделов и степень комплектной обеспеченности сборочных работ.       

Контроль  и регулирование осуществляется в соответствии с установленными планами-графиками межцеховых подач или комплектования изделий заготовками, деталями и сборочными единицами с учётом норм опережений, выраженных в изделиях. Выпуск готовой продукции в количестве, номенклатуре и по строкам сопоставляется с календарным планом-графиком изготовлений серий изделий.

5. Заключение

Дальнейшее  развитие оперативного планирования на отечественных предприятиях будет  способствовать решению следующих  организационно-экономических задач:

• достижение согласованной работы всех звеньев производства на основе единой рыночной цели, предусматривающей равномерный выпуск и сбыт товаров;
• совершенствование всей системы внутрифирменного планирования за счет повышения надежности календарно-плановых расчетов и снижения трудоемкости;
• повышение гибкости и оперативности внутрихозяйственного планирования на основе более полного учета требований потребителей и последующей корректировки годовых планов;
• обеспечение непрерывности в процессе производственного планирования и достижение более тесного взаимодействия стратегических, тактических и оперативных планов;
• создание на каждом предприятии системы оперативного планирования производства, соответствующей современным требованиям рынка и уровню развития конкретного предприятия. Совершенствование оперативно-производственного планирования на отечественных предприятиях будет способствовать подъему производства и росту эффективности в условиях действующих рыночных отношений.

    Совершенствование системы внутрифирменного планирования в современных условиях требует широкого применения экономико-математических методов, электронно-вычислительной техники, средств организационной техники и связи. Использование их позволит ускорить сбор, обработку и анализ информации и найти оптимальные решения задач, связанных с планированием производства.    

Необходимо  обязательное разделение функций стратегического  и  оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий  права давать прямые указания исполнителям),  вторые - правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления. К числу обязанностей руководителя относится  определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы,  утверждение соответствующих планов  и программ, структуры  управления,   концепции маркетинга, основных направлений НИОКР, разработка  кадровой,  социальной, финансовой,  инвестиционной,  закупочной   и   производственной (что  и  как выпускать) политики,  координация работы структурных единиц и служб управления,  подбор  непосредственно подчиненных сотрудников.  Вмешательство генерального директора в оперативное  управление  поставками, запасами, календарное планирование неприемлемо в рыночной экономике.    

Конкурентная  борьба,  при умелом ее использование, является важным инструментом стратегического планирования фирмы. Оградить себя  от конкуренции других фирм,  предприятие может, разработав свою уникальную технологию планирования  материальных ресурсов,  производства и сбыта. Поиск технологии состоит в выборе более доступного, дешевого и качественного сырья, нежели сырье,  используемое другими фирмами.  Кроме того, в современных рыночных отношениях, которые характеризуются возросшей конкуренцией, планирование экономической деятельности предприятия является одним из самых важных показателей конкурентоспособности.    

Благодаря планированию достигается равновесие между производством и сбытом продукции, спросом и предложением.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6.Список  использованной литературы

1. Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы», Москва «Финансы и статистика», 2007
2. Ансофф И.  Стратегия управления – М.: Экономика, 2005
3. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник.- М.: Инфра- М., 2005
4. Герчикова И.Н. «Менеджмент»,  Москва, 2007
5. Кабаков В.С., Порховник Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент.- Л.: Лениздат, 2006
6. Куксов В.А. Планирование деятельности предприятия//Экономист.- 2006.-№6.- С.61-67.
7. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учебное пособие для вузов.- М. : Издательство Приор , 1998
8. Мескон М.Х., Амберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»,  Москва, 2005

Список  использованной литературы

9. Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы», Москва «Финансы и статистика», 2007
10. Ансофф И.  Стратегия управления – М.: Экономика, 2005
11. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник.- М.: Инфра- М., 2005
12. Герчикова И.Н. «Менеджмент»,  Москва, 2007
13. Кабаков В.С., Порховник Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент.- Л.: Лениздат, 2006
14. Куксов В.А. Планирование деятельности предприятия//Экономист.- 2006.-№6.- С.61-67.
15. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учебное пособие для вузов.- М. : Издательство Приор , 1998
16. Мескон М.Х., Амберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»,  Москва, 2005