Антикризисное управление персоналом

времени.

Первый  вопрос, возникающий при оценке роли менеджера по

АКУ в процессе управления, это —  в какой мере зависит оно от его 

личности. Вопрос правомерен, поскольку необычны условия и об-

становка деятельности специалиста, требующие не просто совокуп-

ности профессиональных качеств и определенного  типа мышления.

Антикризисный управляющий должен обладать также  комплексом

349  

личностных  характеристик, позволяющих ему  свободно адаптиро-

ваться в постоянно меняющихся условиях кризисной ситуации (или

на  этапе ее латентного существования). Воля, решительность, пер-

спективно-аналитический  склад ума, рационализм мышления, фи-

зическая  выносливость к перегрузкам и  неравномерности трудового 

ритма, коммуникабельность — неотъемлемые черты его личности.

Не  всякий менеджер способен эффективно разрешить кризисную 

ситуацию. В бюрократизированных системах управления нередко 

встречаются руководители исполнительской ориентации — 

малоинициативные  и несамостоятельные, ограниченные в понима-

нии проблем развития организации. Но есть и другие — специалисты,

ответственные работники, которые, не являясь формальными  руко-

водителями, близки по характеру своей деятельности к работе анти-

кризисного  менеджера. К ним прибегают в экстренных случаях,

когда необходимо нестандартное решение  назревших проблем.

17.2. Модель  менеджера антикризисного управления 

Менеджер  по АКУ — это тип личности, который определяется

специальной подготовкой (содержание и структура знаний), усло-

виями работы (предкризисное состояние, кризисная  ситуация,

посткризисная ситуация — этап ликвидации последствий  кризиса),

особенностями системы управления (цели, стимулы, организация,

контроль) и индивидуальными качествами человека. Наиболее пол-

ное описание специалиста по АКУ дает его модель. Остановимся на

каждой  из ее составляющих подробнее.

Структура знаний представляет собой знания и  умения, которыми

должен  обладать специалист по АКУ. Но это  не просто перечень

знаний, а определенное их соотношение и взаимосвязь. Они должны

обеспечить  менеджеру по АКУ свободу ориентации в разнообразных 

проблемах организационно-технологического и  социально-эконо-

мического развития организации, экономическое  мышление и ши-

роту  взглядов, хозяйственную расчетливость, навыки аналитической

оценки  ситуации, предприимчивость и организованность, изобрета-

тельство  и творчество в делах, инициативность.

Специальность 062000 «Антикризисное управление» уникальна 

сплавом предметных областей. «Три кита», составляющие ее основу, —

менеджмент, право, финансы и бухгалтерский  учет.

Квалификационные  требования к специалистам, претендующим

на  получение аттестата антикризисного управляющего (см. Положе-

ние об аттестации специалистов по антикризисному управлению от

350  

13 сентября 1994 г. No 57-р), предписывают ему знания  в следующих 

областях:

• право  в объеме, «необходимом для работы по антикризисному

управлению»;

• основы оценки бизнеса и оценки недвижимости;

• основы теории маркетинга;

• основы менеджмента, финансового учета, аудита и планиро

вания;

• основные правила работы с ценными бумагами, банковским и 

биржевым  законодательством.

Помимо  вышеуказанных, профессиональные знания специалиста 

по  АКУ должны базироваться на таких  курсах, как основы реструк-

туризации собственности, исследование систем управления, стратеги-

ческое  планирование, информационные технологии в АКУ, инвес-

тиционный анализ, правовые основы банкротства, хозяйственное 

право и т. д. Это ядро специальной подготовки, но далеко не полный

перечень  знаний, которые лежат в основе его деятельности. К ряду

общепрофессиональных  диёциплин можно добавить статистику,

теорию  вероятностей, математическое моделирование.

Каждый  этап работы антикризисного управляющего требует спе-

цифических  методов, навыков, приемов труда  и соответственно

определенных  умений, которыми должен обладать менеджер. Спо-

собности  менеджера по АКУ, его «умения» можно  классифицировать

по  следующим основным группам.

Первая  группа. Умения, необходимые для реализации функ-

ций антикризисного управления (приблизительно 50 %):

• умение реализовать управленческий цикл, направленный на

достижение  поставленной цели, умение ставить  перспектив

ные цели и задачи, рационально планировать  работу, опера 

тивно управлять в изменяющихся условиях, четко доводить

задания до подчиненных в ясной и понятной форме, органи

зовывать  контроль;

• умение реализовать основные формы работы: оперативные 

совещания, служебную переписку, вести телефонные и другие

переговоры;

• умение координировать деятельность управляемой  системы:

распределять  функции, задачи, полномочия и обязанности;

• умения делегировать полномочия, функции, власть;

• умение активизировать работу сотрудников: стимулировать,

мотивировать, воодушевлять;

• умение организовать свою личную работу: планировать  время,

• соблюдать  режим, не поддаваться текучке.

351  

Реализация  данной группы умений подразумевает  наличие следу-

ющих  индивидуальных качеств в личности антикризисного управля-

ющего: демократичность, целеустремленность, быстрота принятия

решений (один способен выбрать оптимальное  из пяти вариантов,

другой  — из 20), компетентность, организованность, ответствен-

ность, требовательность, коммуникабельность, энергичность, пер-

спективность (предусмотрительность), информированность.

Вторая  группа. Умения, связанные с реализацией  педагоги-

ческой  функции. Она имеет немаловажное значение на фоне основ-

ной деятельности менеджера по АКУ.

Для эффективной реализации данной функции антикризисный

менеджер  должен обладать высоким уровнем  собственных профес-

сиональных  и морально-этических качеств, владеть  основами соци-

альной  психологии и конфликтологии.

Важным  требованием и условием эффективной  реализации ре-

шений является наличие авторитета и престижа у руководителя во-

обще, а у менеджера по АКУ в особенности. Эти характеристики

определяются  не личностными чертами, а общественным отноше-

нием  к нему. Авторитет и престиж  можно иметь только у других

людей (сотрудников, подчиненных, менеджеров высшего уровня).

Они выступают функцией общественной ситуации. К примеру, ме-

неджер  может обладать набором личных качеств  для высокого авто-

ритета  и в то же время иметь весьма низкий фактический авторитет 

у сотрудников  и подчиненных, если последние имеют те же черты

на  таком же или более высоком  уровне.

Авторитет и престиж могут снизиться  не только по причине 

ошибок, некорректного поведения или  допущенного снижения лич-

ностных качеств менеджера, но и в случае, когда повысилась квали-

фикация подчиненных или темпы ее роста  обгоняют темпы роста 

его уровня квалификации.

Определим:

? авторитет  есть мера того, насколько подчиненные  (сотрудники)

считаются с мнением руководителя, его советами, указаниями,

распоряжениями, стремятся исполнить его приказы.

? престиж  — это мера признания способностей, превосходства 

знаний, заслуг, успехов руководителя и уровень  влияния этих

факторов  на исполнительность подчиненных.

Итак, высокие авторитет и престиж  становятся инструментами 

эффективного управления. Авторитет обеспечивает менеджеру по

АКУ дополнительные возможности воздействия  на подчиненных в 

достижении  экстренных задач. Престиж также  выступает рычагом 

воздействия, особенно в интеллектуальных и творческих коллективах.

352  

Индивидуальные качества по данной группе в основном относятся

к моральным: корректность; выдержанность, культурность, внима-

тельность к собеседнику и его проблемам, порядочность, человеч-