Антикризисное управление персоналом

338  

тельности команды, планируют деятельность с  учетом плана работы

каждого члена команды. Функции каждого  члена команды доста-

точно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с

учетом  складывающейся ситуации. В то же время  сотрудники ко-

манды сохраняют свою самостоятельность  и самобытность. Управ-

ление командой осуществляется мягкими, дирижерскими методами

с учетом соблюдения интересов и потребностей членов команды.

Менеджер, сформировавший такую сплоченную команду, может быть

спокойным, уверенным в будущем организации [5, с. 248—255].

Принцип горизонтального сотрудничества. В  большинстве преус-

певающих  организаций наблюдается тенденция  передачи прав и 

ответственности на низовой уровень управления. Менеджеры этого

уровня  получили возможность осуществлять свои функции при от-

сутствии  жесткого контроля сверху. Однако для  обеспечения в таких 

условиях  адекватной информационной поддержки  и координации 

работ требуется сеть горизонтальных связей, характеризующихся

высокой степенью сложности. Обычная вертикально  ориентированная 

структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется 

с этой задачей.

В ряде крупных международных корпораций (IBM, ABB) данная

проблема  решается благодаря наличию корпоративной  культуры,

которая способствует распространению контактов  «через границы»

подразделений. В результате работники компании имеют достаточно

полное  представление (в основном неформальное) о том, что в ней

происходит. Развитие сети таких контактов стимулируется  прак-

тикой неспециализированной карьеры и  частыми перемещениями 

работников, а также обучением и переподготовкой  персонала на

различных курсах.

Эту же задачу решает модернизация информационных сетей ком-

пании. Например, практически все сотрудники IBM имеют доступ к 

совместным  терминалам и большинство из них  работает на собст-

венных  терминалах, что обеспечивает связь  всех ее работников по

всему миру. Это, безусловно, укрепляет горизонтальные связи.

Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип пред-

полагает  строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, зако-

нов и основанных на них других правовых актов. Он также преду-

сматривает  знание менеджерами, предпринимателями, работниками

кадровых  служб норм административного, гражданского, трудового,

хозяйственного, уголовного и других отраслей права. Ненадлежащая

правовая  подготовка руководителей может  отрицательно сказаться 

на  «беспечении защиты прав сотрудников, привести к конфликтам

339  

с ними в процессе операций по найму и  увольнению и в других

ситуациях.

На  практическую реализацию этого принципа оказывает отрица-

тельное воздействие противоречивый характер действующих зако-

нов и правовых актов, регулирующих права граждан РФ. В настоя-

щее время в РФ одновременно действуют  законы бывшего СССР,

законы, принятые Федеральным Собранием  РФ, постановления 

Правительства РФ, наблюдается несоответствие федеральных  зако-

нов и законодательной базы субъектов  Российской Федерации.

Рассмотрим  частные принципы, которые могут  применяться пре-

имущественно  в условиях конкретных ситуаций. К  этой группе можно 

отнести следующие основные принципы: учет долгосрочной пер-

спективы  организации; интеграция и сплоченность коллектива; учас-

тие сотрудников в принятии решений; опора на профессиональное

ядро  кадрового потенциала; соблюдение баланса  интересов руково-

дителей и подчиненных сотрудников; сотрудничество с профсоюзами 

и общественностью.

Принцип учета долгосрочной перспективы организации. Реализация

требований  этого принципа предполагает осуществление  стратеги-

ческого прогнозирования и планирования развития организации.

Стратегический  прогноз должен дать ответы на вопросы: сколько 

работников, какой квалификации, когда и на каких этапах и при

каких обстоятельствах будут использованы? Какие рабочие места 

будут сокращены, будут ли созданы новые  и в каком количестве,

возникнет ли необходимость в сокращении персонала, в его пере-

обучении, переподготовке, профориентации? Каких затрат потребуют

предполагаемые  кадровые изменения?

Стратегическое  прогнозирование и планирование будут эффек-

тивными, если включить их в общую систему  прогнозирования и 

планирования  развития организации.

Принцип интеграции и сплоченности коллектива. Реализация этого

принципа  возможна при воспитании коллектива в духе корпоратив-

ной, солидарной ответственности и понимания  того факта, что лич-

ная судьба каждого зависит от выживания  организации, от правильно 

выбранной стратегии развития. При ее реорганизации не следует

увлекаться  механическим сокращением рабочих  мест, свертывать

программы по обучению персонала и повышению  квалификации.

Такого  рода меры могут вызвать у работников стрессовые ситуации,

недовольство  ее руководством. Наоборот, необходимо делать все

возможное, чтобы сотрудники стремились к повышению  квалифи-

кации, к саморазвитию, готовились к переориентации предприятия 

340  

для производства новых видов продукции. Важно поддерживать дове-

рительные отношения сотрудников с руководителями разных уровней

и уважительное отношение работников друг к другу, обеспечивать

справедливую  оплату труда.

Принцип участия сотрудников в принятии решений. В преуспева-

ющих  международных компаниях многие важные решения прини-

маются  на особых заседаниях, открытых для широкого круга работ-

ников. Обычно все, кто имеет отношение  к выполнению принятых

решений (а не только управляющие) бывают на заседаниях. Они 

участвуют в обсуждении предполагаемых вариантов  решений, вы-

сказывают свои рекомендации и вносят предложения по совершен-

ствованию того или иного варианта. Такое  участие предупреждает 

сопротивление персонала организационным и  технологическим 

нововведениям, способствует не только взаимопониманию  менед-

жеров и рядовых работников, но и повышает производительность

труда.

Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового  потенциала.

Ядро  кадрового потенциала представляет собой совокупность спо-

собностей работников организации, которые обеспечивают ей стра-

тегическое  преимущество на рынках товаров, услуг и знаний. Цен-

ность этих преимуществ состоит в том, что конкуренты оказываются 

неспособными  производить аналогичные по качеству продукты и 

услуги  или запаздывают с внедрением нововведений. Эти способ-

ности присущи организационной системе предприятия, а не отдель-

ным выдающимся работникам. Они служат долговременной осно-

вой для разработки и принятия стратегически  важных решений,,

обеспечивающих  эволюцию организационной системы  и ее адапта-

цию к меняющимся условиям внешней среды.

Принцип соблюдения баланса интересов руководителей  и подчинен-

ных сотрудников. В преуспевающих международных  компаниях боль-

шую роль отводят сбору информации о  том, что думают их сотруд-

ники  о бизнесе, о содержании деятельности руководящего звена

менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о соблюдении

принципов трудовой этики, о перспективах «человеческих  ресур-

сов», о вовлечении персонала в решение  корпоративных задач 

и др.

В этих целях (например, в IBM) проводятся собеседования «через

голову» руководства, разработана программа  «открытых дверей», раз 

в два  года осуществляются опросы общественного  мнения. Аноним-

ность ответов гарантирована. Участие  в опросах добровольное,

и высокий  процент охвата (до 90%) демонстрирует  веру сотрудников

341  

в справедливость оценок и действенность мер, принимаемых  по

результатам опросов. Опросы общественного мнения и планы, раз-

рабатываемые  на их основе, считает Д. Мерсер, нужны  прежде всего 

для того, чтобы дисциплинировать руководство, предотвратить его

отрыв от реальной жизни, от интересов рядовых  сотрудников [3,

с. 310—311]. Кроме того, полученная информация помогает более