Антикризисное управление персоналом

Содержание 
 
 

          

1. Антикризисные характеристики  управления персоналом

Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих  в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без  надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции антикризисного управления. 
Руководитель — центральная фигура системы управления. Он направляет деятельность всего коллектива на реализацию поставленных целей, несет персональную ответственность за своевременное принятие и осуществление стратегических, оперативных и иных решений по всем жизненно важным вопросам функционирования и развития организации. Группа специалистов — второе по значению звено аппарата управления. К ней относится большая часть персонала управления: экономисты, технологи, юристы, социологи, психологи, референты, консультанты и т. п. Отличительной особенностью этой группы является то, что к ее деятельности приложимы не все, а только часть признаков управленческого труда. Специалист не связан со всеми операциями, стадиями управленческого цикла. Он не объединяет и не направляет управленческий процесс в целом. Для специалистов не характерен признак лидерства. Но нельзя недооценивать управленческий потенциал этого звена персонала управления. Эффективность всей системы управления нередко определяется и обеспечивается активной, творческой деятельностью специалистов. Руководитель (менеджер), опирающийся на профессиональные знания специалистов, их опыт, как правило, добивается успеха в достижении поставленных целей с меньшими затратами материальных, финансовых и человеческих ресурсов. 
Третьим крупным отрядом управленческих кадров является технический персонал аппарата управления. К этой группе также приложимы некоторые существенные признаки управленческого труда. Технический персонал по поручению руководителей, специалистов и при их контроле выполняет отдельные задания, относящиеся к управленческой деятельности. Кроме того, работники этой группы обеспечивают общий ритм управленческого цикла, в значительной степени освобождают линейных руководителей, специалистов аппарата управления от рутинных, технических операций и дают им возможность сосредоточиться на решении наиболее сложных управленческих проблем. От технических работников зависят четкое прохождение информации в различных сферах, доведение решения до исполнителей, масса мелких организационных вопросов. Разумеется, разделение персонала управления на эти группы нельзя абсолютизировать, поскольку функции трех перечисленных категорий аппарата управления неразрывно связаны и переплетаются.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.  Система антикризисного  управления персоналом  – совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними.

Управление  не ограничивается сферой труда, технологией  и экономикой производства. В социально-экономических системах центральным элементом являются человек, его интересы, потребности, ценности и установки. Именно люди оживляют, генерируют систему.Человек в организации выступает в качестве как объекта, так и активного субъекта управления. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии.

Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем  общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними. Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных  функциональных подсистем: подсистема управления наймом и учетом персонала; подсистема управления трудовыми отношениями; подсистема обеспечения нормальных условий труда; подсистема управления развитием персонала; подсистема управления социальным развитием; подсистема развития организационной структуры управления; подсистема правового обеспечения управления персоналом; подсистема информационного обес

печения системы управления персоналом. Структура системы управления персоналом зависит от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов. В малых и средних фирмах одна подсистема может выполнять функции нескольких функциональных подсистем, в предкризисных и кризисных условиях деятельности организации могут быть упразднены одни подсистемы и созданы другие с набором новых функций, возможны и иные структурно-

функциональные  преобразования.

Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации  сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.

Важным  стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите

дипломных работ; сотрудничеством с государственной  службой за-

нятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке

менеджеров  и другого персонала; взаимодействием  с организациями,

осуществляющими лизинг персонала, т. е. командируемых  временно

работников  «напрокат»; организацией прогностических  исследований

по  проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных

работников  организации.

328  

Рис. 16.1. Состав системы управления персоналом организации 

Другим  стратегическим направлением антикризисного управле-

ния персоналом являются разработка и совершенствование  профес-

сиограмм, т. е. определение комплекса качеств, которыми должен

обладать  сотрудник, претендующий на данную должность. В основе

просрессиограмм, или моделей должностей, лежит  учет будущих 

329

Система управления

персоналом  

Директор (президент)

организации

Рис. 16.2. Схема современной организационной структуры системы

управления  персоналом крупной организации 

330  

потребностей  в персонале той или иной квалификации и профес-

сии, которые могут возникнуть в связи  с ориентацией организации 

на  новую стратегию развития.

Стратегической  задачей антикризисного управления персоналом

является  также формирование надлежащей организационной  культуры

предприятия. Овладение новейшими управленческими  технологиями

невозможно  без освоения основ организационно-культурного  под-

хода, дающего интегральное понимание процессов функционирова-

ния и развития различных типов организаций  с учетом психологи-

ческих  и социально-экономических механизмов поведения людей в 

условиях  сложных кризисных ситуаций.

Различают четыре основных исторических типа организационных

культур: органическая, предпринимательская, бюрократическая,

партиципативная (рис. 16.3).

В одной  организации может быть несколько  «локальных» куль-

тур: одна культура, преобладающая во всей организации, и культура

ее  частей — уровней, подразделений, профессиональных, наци-

ональных, возрастных и других групп. Эти различные  субкультуры 

могут сосуществовать под крышей одной  общей культуры.

В зарубежной литературе, посвященной вопросам управления,

выделены  четыре типа форм управления (ФУ), соответствующие им

рычаги  управления и области целеопределения [4, с. 339]. В поли-

культурных  организациях наличие этих управленческих форм по-

зволяет отыскивать различные варианты решения  возникающих 

проблем. Например, в случае возникновения конфликта его участ-

ники  могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения 

Тип

организационной

культуры 

Форма

управления 

Рычаг

управления 

Области

целеопределения

Органическая 

Предпринимательская

Бюрократическая

Партиципативная

Коллективистская 

Рыночная 

Бюрократическая

Демократическая

Авторитет

Деньги 

Сила  Закон 

Групповые интересы

Максимальная  прибыль Воля

начальства 

Интересы  законопослушного

большинства при обязательном

соблюдении  прав меньшинства 

Рис. 16.3. Индикаторы типов организационных культур

331  

(ФУ  — коллективистская), и к соображениям  выгоды (ФУ — рыноч- 

ная), и к установкам властей (ФУ — бюрократическая), и к легитим-

ному  мнению большинства заинтересованных участников (ФУ — 

демократическая). Опыт показывает, что формирование надлежащей

организационной культуры — дело сложное и нуждается  в постоянном

внимании  со стороны ведущих руководителей  системы управления

персоналом.  

3. Антикризисная политика  в управлении персоналом 

Термин  «кадровая политика» в управленческой литературе упо-

требляется  в различных контекстах. Одни рассматривают  кадровую

политику  как составную часть общей  стратегически ориентирован-

ной политики организации, цель которой  — обеспечение оптималь-

ного  баланса процессов обновления и сохранения численного и