Современное состояние Владивостока

4.                  Осуществляет постоянный контроль над технологией приготовления пищи, нормами закладки сырья и соблюдением работниками санитарных требований и правил личной гигиены;

5.                  Контролирует правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств.

Мойщик посуды:

1.                  Осуществляет мойку столовой посуды с применением моющих средств в течение всего рабочего дня;

2.                  Обеспечивает очистку тарелок и стаканов от пищевых отходов;

3.                  Доставляет чистую посуду на раздаточные столы;

4.                  Содержит в чистоте и с соблюдением правил свое рабочее место.

5.                  Производит уборку помещений кухни ресторана;

6.                  Контролирует чистоту кухни ресторана в течение рабочего дня.

В настоящее время общая численность персонала в ресторане Sushi 2  составляет 15 человек.

Таблица 2.1 - Распределения персонала по половому, возрастному признакам и количеству лет стажа

Также приглашался опытный шеф-повар из Кореи, который передал часть своих умений поварам ресторана.

2.3 Анализ удовлетворенности трудом

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. В литературе встречается много определений мотивации и мотивов. Главное в мотивации процесс, который происходит внутри человека, направляет его поведение и выбор или, иными словами, заставляет его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом. Следовательно, понимая этот процесс мотивации, мы можем значительно лучше понять поведение людей, с которыми мы общаемся.

Метод исследования - интервью, позволяющий узнать мнение каждого по отдельности.

В ходе интервью был задан 1 вопрос «Почему вам нравится здесь работать?»

Ответы.

Администратор: «Компетентное начальство. И в связи с надежностью фирмы, социальной защищенностью. Также можно повышать квалификацию за счет организации».

Повар горячего цеха: «Стабильность. Социальный пакет. Уверенность в завтра».

Повар: «Хорошее отношение начальства, недалеко от дома, дружный коллектив, двухразовое питание».

Официант: «Хорошо кормят, начальство предоставляет официальное трудоустройство. И конечно, отдых персонала, проводимый директором, такой как выезд на горнолыжную базу Комета »

Официант: «Удобный график, который можно легко совмещать с учебой. Социальные и денежные гарантии. А также проведение праздников»

Официант: «Зарплата, конечно, не самая большая в городе, но мне нравятся условия работы, отношение в коллективе и отношение начальства.

Из проведенного интервью в ООО «Домино», ресторане японской кухни Sushi 2, можно выделить следующие мотивационные факторы:

1.      Благоустроенное место работы

2.      Разного вида гарантии

3.      Официальное трудоустройство

4.      Благоприятные условия работы

5.      Удобный график работы

6.      Обеспечение двухразового питания

7.      Повышение квалификации за счет предприятия

8.      Организация праздников и корпоративных вечеринок

4

3 Совершенствование системы мотивации персонала в ООО «Домино»

3.1 Предложения по совершенствованию методов материальной мотивации

Как уже было сказано, в ООО «Домино» планируется проведение реорганизации системы денежного вознаграждения работников. Существует ряд правил, которыми должен руководствоваться менеджер при моделировании компенсационного пакета [14, С. 170-171]:

     система компенсации должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника;

     система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности, как поощрения, так и наказания в системе компенсации;

     новая система компенсации, с одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность;

     внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

Суть новой системы оплаты работников ООО «Домино»  может состоять в том, что будет создан дополнительный фонд заработной платы (ДФЗП). Этот фонд должен нести основную стимулирующую функцию. К примеру, он может начисляться  за выполнение плана по обязательной номенклатуре в размере 30% и отделу продаж в соответствии с заключенными договорами в размере 20%. Начисление ДФЗП должно производится в зависимости от выполнения коэффициента качества на основании отчетных данных, предоставляемых управлением технического контроля.

Данные по качеству определяются по количеству брака, количеству продукции, сданной с первого предъявления, наличию или отсутствию нарушений технологического процесса и т.д. На основании этого и принимается решение об увеличении или уменьшении дополнительного фонда заработной платы по подразделениям и конкретным работникам.

Для распределения ДФЗП среди отдельных работников обязательно должен применяться коэффициент трудового участия, который может определяться на основании тарифной ставки работника.

В качестве меры материального стимулирования руководству ООО «Домино» рекомендовано применение системы надбавок и доплат, которая по механизму использования близка к тарифной и часто рассматривается как временное увеличение тарифной части заработка. В современных условиях применяются следующие основные виды доплат [13, С. 34]:

-         за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания, увеличение объемов выполняемых работ, например за одновременное выполнение функций технолога и оператора какого-либо автомата;

-         за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующего работника;

-         доплаты работникам, для которых рабочий день устанавливается с разделением на две части (перерыв свыше двух часов, который не включается в рабочее время);

-         за работу в ночное время.

Надбавки и доплаты устанавливаются только на период работы по данной профессии на конкретном предприятии. При переходе работника на другое предприятие либо при смене должности выплата надбавок или доплат может быть прекращена.

Система премирования в ООО «Домино» развита достаточно хорошо, однако для дальнейшего развития материального стимулирования труда работников компании можно предложить в каждом структурном подразделении предприятия распределять коэффициент трудового участия на общем собрании структурного подразделения. Это приведет к большей открытости информации. Сотрудники подразделений смогут вскрыть все негативные стороны существующей работы, а также указать лучшие стороны работы, которые руководитель подразделения может не видеть. В конечном итоге это благотворно отразится на производительности труда и на производственном показателе предприятия в целом. Между работниками появится конкуренция, стимулирующая более высокие показатели работы подразделений.

Для более точного распределения КТУ между работниками и менее предвзятого отношения руководителей подразделений можно ввести новую должность учетчика работ, который будет реально оценивать выполненную работу каждого работника предприятия.

Индивидуальное материальное стимулирование в ООО «Домино» должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается,  установления индивидуальных премий, связанных с участием работников в прибыли компании, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторские предложения.

Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли [24, С. 315]:

1.     Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.

2.     Главное - понять, что системы участия в прибыли - это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

3.     Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, то есть на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

4.     Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

5.     Необходима оптимизированная система оплаты пруда (платить за труд в меру не недоплачивать и не переплачивать). Сделать ее намного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты, при этом работник должен знать, за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством. 

6.     Премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.

Также при распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок в ООО «Домино» необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат. Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей [29, С. 77]. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

     оплаченные праздничные дни;

     оплаченные отпуска;

     оплаченные дни временной нетрудоспособности;

     оплаченное время перерыва на отдых;

     оплаченное время на обед;

     медицинское страхование на предприятии;

     дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

     страхование от несчастных случаев;

     страхование по длительной нетрудоспособности;

     предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

     помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

     участие в распределении прибылей;

     покупка работниками акций [6, С. 92].

Усовершенствования в систему оплаты труда в ООО «Домино» необходимо  разработать для каждой категории персонала и внести в «Положение о мотивации персонала» компании. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого из сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников. Экономические методы управления в предлагаемой системе будут реализовываться следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.

Объединяя все предложенные и уже существующие в ООО «Домино» экономические меры стимулирования, можно привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

1.     Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).

2.     Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации - вознаграждения и премии).

3.     Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).