Анализ PR - деятельности на примере высшего учебного заведения

Исходя из статистических данных и результатов отраслевого  анализа, можно сделать вывод  о том, что в эпоху ужесточения  конкуренции за счет повышения требовательности к оказываем услугам, выбор потребителями конкретного вуза как носителя и провайдера ОУ обусловлен:

-  статусом вуза;

-  ассортиментом форм обучения, направлений и специальностей, востребованностью их результатов на рынке труда;

-  соотношением уровня цены на образовательные услуги к их качеству и эффективности;

-  степенью соответствия реального выражения ОУ с подкреплением ожиданиям потребителей, выраженной в том числе альтернативными трансакционными издержками потребителей.

В результате этого акцент в конкурентной борьбе смещается  на качество, цены и формирование лояльности потребителей. Но, несмотря на наличие  высоких барьеров входа и выхода, падение платежеспособности населения за счет мировой финансовой нестабильности, а также демографический кризис, в целом все же можно говорить о привлекательности образовательной отрасли вследствие наличия большого количества потребителей и перспективности дальнейшего развития, вызванного следующими факторами:

1)  сохранением спроса населения на услуги в сфере высшего образования, в том числе среди лиц, уже имеющих диплом с квалификацией бакалавра или специалиста;

2)  инновационно-ориентированным сценарием развития региона, обеспечивающим структурную перестройку экономики региона, модернизацию отраслей производства на базе современных технологий, ежегодный рост ВВП, что создает общую положительную динамику спроса на специалистов с высшим образованием [145].

Использование STEP-анализа  позволяет выделить факторы, которые  оказывают прямое и косвенное  воздействие на деятельность в рассматриваемой  отрасли (рис.20).

Рисунок 20 – Основные движущие силы, вызывающие изменения  в отрасли

Большое количество факторов, непосредственно и косвенно воздействующих на отрасль, усиливает для вузов  необходимость постоянного мониторинга  и адаптации к изменяющимся условиям функционирования. Данный аспект предопределяет потребность организации в таком  механизме управления, который бы позволил ей осуществлять оптимальные  изменения с целью усиления конкурентоспособности  за счет повышения эффективности  деятельности и совершенствования  качества образовательных услуг.

Учитывая вышесказанное, необходимо перейти к апробации  разработанного механизма конкурент-менеджмента на базе одного из вузов Ростовской области.

В качестве площадки для  исследования выберем структурное  подразделение Южного федерального университета – Таганрогский технологический  институт.

Технологический институт "Южного федерального университета" в г. Таганроге является передовым инженерным и технологическим вузом, который готовит специалистов в области радиотехники, электроники, связи, вычислительной техники и информатики, телекоммуникаций и систем управления [88]. На сегодняшний день активизирован процесс формирования инновационно-предпринимательского университета из Технологического института ЮФУ [88].

ТТИ ЮФУ реализует профессиональные образовательные программы довузовского, высшего, послевузовского и дополнительного профессионального образования. ТТИ ведет свою историю с образования в 1952 году радиотехнического института (ТРТИ) в Таганроге, а в 1993 г. ТРТИ получает статус университета. Приказом Министерства образования и науки РФ от 4 декабря 2006 г. № 1447 [145] ТРТУ реорганизован в форме присоединения к Южному федеральному университету. 28 декабря 2006 г. ТРТУ был переименован в ТТИ ЮФУ [87, C.37].

На сегодняшний день по организационной структуре институт представляет собой учебно-научно-производственный комплекс, состоящий из структурных  подразделений и факультетов, к  числу последних относятся: Радиотехнический факультет, Факультет автоматики и  вычислительной техники, Факультет  естественно-научного и гуманитарного образования, Факультет информационной безопасности, Факультет управления в экономических и социальных системах, Факультет электроники и приборостроения, Учебный военный центр ЮФУ, Факультет безотрывных форм обучения, Центр довузовской подготовки. Институт имеет следующие подразделения: Межотраслевой региональный центр повышения квалификации и переподготовки кадров, Научно-исследовательский институт многопроцессорных вычислительных систем им А.В. Каляева ЮФУ, Научно-конструкторские бюро цифровой обработки сигналов и "МИУС", Научно-образовательный центр математического моделирования экологических систем, Научно-технические центры "Интех" и "Техноцентр", Региональный межведомственный центр коллективного пользования "Нанотехнологии", Научно-образовательный центр системных технологий проектирования, ОКБ "РИТМ", Опытно-производственная база и другие структуры, обеспечивающие деятельность Института [147].

В настоящее время в  ТТИ ЮФУ обучаются около 11000 студентов, примерно две трети из которых  – по очной форме обучения. В  аспирантуре обучается 285 аспиранта, в докторантуре проходят подготовку 6 докторантов [86, C.175].

Численность профессорско-преподавательского состава в институте достигает 739 человек, из которых 96 человек являются докторами, профессорами, и свыше 460 – кандидатами наук, доцентами. Среди  преподавателей более 90 ученых имеют  ученые звания академиков российских и зарубежных Академий и лауреатов  национальных и международных премий, а также заслуженных и почетных работников высшего профессионального  образования [86, C.256].

Согласно миссии ТТИ (приложение 11), «научно-исследовательская деятельность, открывающая новые возможности, и передача знаний одинаково важны  и взаимно дополняют друг друга» [86; 147]. Именно поэтому научно-исследовательская  деятельность в ТТИ выполняется  в соответствии с международными, федеральными и региональными научно-техническими программами, заказами министерств, ведомств и предприятий, а совместная учебная  и научная работа проводится с  Институтами и фирмами из США, Голландии, Германии, Англии, Венгрии, Украины, Беларуси и других стран. Осуществляется подготовка кадров для стран ближнего и дальнего зарубежья.

ТТИ ЮФУ является членом IAU/UNESCO – Международной Ассоциации Институтов при ЮНЕСКО, членом “Ассоциации  инженерного образования России” (RAEE), членом BSUN – “Сети Институтов Стран Черноморского Бассейна”  и членом UICEE – “Международного  Центра Инженерного Образования  Юнеско”, ECBE – «Европейского совета бизнес-образования» [86; 147].

По состоянию на начало 2010 года в ТТИ ЮФУ в целом  реализуются следующие виды образовательных  услуг: по форме предоставления –  очные, заочные, очно-заочные; по срокам обучения – нормативные, сокращенные, краткосрочные; по способу оплаты – за счет бюджетов всех уровней и с полным возмещением затрат на обучение; по уровню – довузовская подготовка, вузовская, послевузовская подготовка.

Исследование микро- и  макроокружения, изучение внешней и  внутренней среды функционирования позволяют перейти к следующему шагу в процессе анализа конкурентной стратегии ТТИ ЮФУ.

В табл. 11 представлена динамика некоторых стратегических показателей  деятельности ТТИ ЮФУ.

Таблица 11 – Отдельные  стратегические показатели деятельности ТТИ ЮФУ в динамическом аспекте [85; 86; 87]

Необходимость исследования сильных и слабых сторон в функционировании ТТИ предопределяет важность анализа  данных индикаторов [85; 86; 87] конкурентной стратегии вуза наряду с выделением следующих особенностей.

1.  К положительным моментам в образовательной и научно-исследовательской деятельности можно отнести: наличие единой концепции в системе учебных планов, применение передовых информационных технологий в процессе обучения и проведения исследований, поддержка и развитие перспективных научно-исследовательских направлений, увеличение объема НИОКР и НИР, функционирование механизма децентрализации в управлении НИР. К слабым сторонам деятельности вуза в данных направлениях можно отнести: недостаточную связь с промышленностью и бизнесом, формализм корпоративных заказов на целевую подготовку специалистов, малый процент трудоустройства выпускников, недостаточную ориентированность на инновационный потенциал вуза.

2.  ТТИ имеет достаточно устойчивое финансовое положение. Наблюдается рост доходов по бюджетной деятельности, рост фонда оплаты труда и модернизации учебно-научного оборудования. Увеличен объем НИОКР и НИР. Активизации работы в области повышения сметного планирования, улучшения организации оплаты труда, создания системы текущего анализа результатов экономической деятельности и оперативного контроля соблюдения нормативов финансовых затрат будет способствовать стабилизации финансового положения.

3.  Политика в области кадрового состава ТТИ направлена на создание условий для профессионального роста сотрудников, совершенствование их компетенций, омоложение кадрового персонала. Вуз характеризуется обеспеченностью докторами и кандидатами наук. Однако доля аспирантов в объеме обучающихся снижается с каждым годом и составляет примерно 6,5%. Около 55% от общего количества ППС составляют работники предпенсионного и пенсионного возраста. На одного преподавателя приходится примерно 9 студентов только очной формы обучения, а аудиторная нагрузка ППС, работающего на полную ставку, составляет в среднем около 800 часов в год. При этом материальное и моральное стимулирование, согласно устному опросу научно-педагогических кадров, считается недостаточным в 90% случаев.

4.  Международная деятельность ТТИ ЮФУ успешно осуществляется в следующих направлениях: набор и обучение иностранных граждан; сотрудничество в рамках заключенных международных контрактов и соглашений, поиск новых зарубежных партнеров; внешняя аккредитация учебных программ; участие в международных грантах, научных программах, стипендиальных конкурсах; проведение международных конференций, участие в зарубежных конференциях, выставках, публикациях; зарубежные поездки; посещения иностранными гражданами вуза; распространение рекламных материалов о технологическом институте, интеграция в международное образовательное пространство. Однако необходимо продолжать стимулировать данные направления деятельности.

Анализ данных фактов в  деятельности ТТИ позволяет составить  краткое резюме слабых и сильных  сторон в деятельности вуза, имеющих  ключевое значение при формировании конкурентной стратегии (табл. 12).

Таблица 12 – Характеристика сильных и слабых сторон ТТИ

Выявленные достоинства  и недостатки, а также особенности  и динамизм среды функционирования предопределяют необходимость совершенствования  тактико-стратегического конкурент-менеджмента ТТИ, основанного на приведении в соответствие внешних требований и внутренних возможностей.