Организация управленческого учета на производственных предприятиях

Таким образом, имея информацию о полных затратах и прибыли на единицу изделия, можно принять неправильное решение, отказаться от “убыточных” изделий и потерять прибыль. Использование метода управленческого учета затрат по сокращенной себестоимости позволяет избежать подобных ошибок (см. табл. 4).  

Как следует  из этой таблицы, у всех трех изделий  средняя величина маржинального  дохода положительна. Если отказаться от производства 1 шт. изделия “Б”, предприятие теряет 10 руб. маржинального  дохода. Отказ от производства 1,200 шт. изделия “Б” приведет к потерям в размере 12,000 руб. (1,200 х 10). Отсюда можно сделать вывод: изделие “Б” необходимо сохранить в ассортименте.  

Таблица 4  

РАСЧЕТ ВЕЛИЧИНЫ МАРЖИНАЛЬНОГО ДОХОДА НА ЕДИНИЦУ  ИЗДЕЛИЯ  

руб.

Показатель 

Изделие

  

А 

Б 

В 

Средние переменные затраты 

21.0 

30.0 

15.3 

Цена 

35.0 

40.0 

25.0 

Средняя величина маржинального дохода 

+14.0 

+10.0 

+9.7 
 

Теперь предположим, что предприятие имеет возможность  производить и реализовывать  новое изделие “Г” в объеме 1,700 шт. по цене 30 руб. за 1 шт. При этом средние переменные затраты по этому изделию составляют 17 руб. Выпуск и реализация данного изделия предприятию выгодна. Средняя величина маржинального дохода равна 13 руб. (30 — 17). Увеличение прибыли предприятия от данного изделия составит 22,100 руб. (1,700 х 13).  

Однако производственные мощности предприятия пригодны для  производства только 4,000 шт. изделий. Если предприятие собирается наладить производство нового изделия “Г”, ему придется отказаться от выпуска 1,400 шт. других изделий. Отсюда вопрос: стоит ли вводить в ассортимент новое изделие и если да, то производство каких изделий следует сократить?  

Таблица 5  

РАСЧЕТ ПРИБЫЛИ  ПРЕДПРИЯТИЯ ПОСЛЕ ИЗМЕНЕНИЯ  В АССОРТИМЕНТЕ

Показатель 

Изделие 

Всего

  

А 

Б 

В 

Г   

Объем выпуска, шт. 

1,000 

1,200 

100 

1,700 

4,000 

Выручка, руб. 

35,000 

48,000 

2,500 

51,000 

136,500 

Переменные затраты, руб. 

21,000 

36,000 

1,530 

28,900 

87,430 

Постоянные затраты, руб.         

30,000 

Прибыль, руб.         

19,070 
 

Величина маржинального  дохода для единицы изделия “Г”  составляет 13 руб. Среди всех производимых предприятием изделий наименьшая средняя  величина маржинального дохода у  изделия “В” (9.7 руб.). Если отказаться от производства 1,400 шт. изделий “В”, то предприятие потеряет 13,580 руб. (1,400 х 9.7), в то же время от выпуска изделия “Г” предприятие дополнительно получит 22,100 руб. Выигрыш предприятия от изменения в ассортименте составит 8,520 руб. (22,100–13,580).  

В табл. 5 показано, как изменится прибыль предприятия, когда оно начнет выпускать изделие “Г”.  

Как видно, в  результате обновления продукции положение  предприятия улучшилось: прибыль  выросла с 10,500 руб. до 19,070 руб.  

Приведенные данные позволяют сделать вывод об эффективности  применения метода управленческого учета затрат по сокращенной (цеховой) себестоимости. Главное преимущество этого метода заключается в разделении постоянных и переменных затрат. Это позволяет решать такие важнейшие задачи управления затратами, как:

определение нижней границы цены продукции или заказа (соответствует переменным затратам);

сравнительный анализ прибыльности различных видов  продукции;

определение оптимальной  программы выпуска и реализации продукции;

выбор между  собственным производством продукции  или услуг и их закупкой на стороне;

выбор оптимальной  с экономической точки зрения технологии производства;

определение точки  безубыточности и запаса прочности  предприятия и др. 

Однако метод  учета затрат по сокращенной (цеховой) себестоимости имеет ряд недостатков, которые заключаются в следующем:

отсутствует расчет полной себестоимости продукции, необходимый  согласно законодательству;

себестоимость запасов незавершенной и готовой  продукции оказывается заниженной;

сложность разделения постоянных и переменных затрат: во многом оно зависит от длительности рассматриваемого периода времени и от анализируемого диапазона объемов выпуска. 

На производственных предприятиях выбор методов управленческого  учета будет зависеть от специфики  их деятельности: производственного процесса, организационной структуры, корпоративной культуры и др. Однако какой бы метод управленческого учета ими не использовался, учет должен вестись в разрезе видов затрат, носителей затрат и центров ответственности.  

4. УЧЕТ ПО  ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ  

На производственных предприятиях основными объектами  управленческого учета преимущественно  являются затраты и результаты деятельности как всего предприятия, так и  его отдельных структурных подразделений  — производств, цехов, участков, отделов  и т.д. Поэтому при организации управленческого учета особое внимание необходимо обратить именно на центры ответственности — структурные подразделения, возглавляемые руководителями, несущими ответственность за результаты их работы.  

Центр ответственности  представляет собой часть системы управления предприятием и, как любая система, имеет вход и выход. Вход — это сырье, материалы, полуфабрикаты, затраты труда и разных услуг. Выходом для центра ответственности является продукция (услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону. В этих условиях деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности функционирования.  

Цель учета  по центрам ответственности состоит  в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо. Система, которая строится на составлении отчетов об исполнении бюджета (планов), где сравниваются фактические и плановые данные, называется учетом по центрам ответственности.  

С позиции управления деление организации на центры ответственности  должно определятся спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:

центры ответственности  необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;

во главе каждого  центра ответственности должно быть ответственное лицо — менеджер;

в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;

необходимо четко  определить сферу полномочий и ответственности  менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

для каждого  центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности;

менеджеры центра ответственности должны принять  участие в проведении анализа  деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период. 

Кроме того, при  делении организации на центры ответственности  необходимо учитывать социально-психологические факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителей соответствующих центров.  

Деление производственного  предприятия на центры ответственности  зависит от отраслевых особенностей, технологии и организации производственного процесса, методов переработки исходных материалов, состава выпускаемой продукции, уровня технической оснащенности и других факторов.  

Решающее влияние  на создание центров ответственности  оказывают производственная и организационная  структуры предприятия.  

Производственная  структура предприятия показывает виды производств, состав и структуру  цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления производством.  

Организационная структура предприятия официально находит свое выражение в штатном расписании. Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий подразделений по выполнению основных задач и целей предприятия. На рис. 2 представлена укрупненная схема управления областями хозяйственной деятельности производственного предприятия.  

В рамках организационной  структуры предприятия выделяют следующие формы организации  управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.  

 

Рис. 2. Области  хозяйственной деятельности

производственного предприятия.  

Линейным называют управление “по вертикали”, при  котором имеет место прямое подчинение нижестоящих звеньев предприятия  строго определенным вышестоящим звеньям. Обычно линейная система характерна для управления производственными цехами и участками предприятия.  

Функциональное  управление — это управление по отдельным функциям (финансами, снабжением, сбытом, кадрами, проектно-конструкторскими и технологическими разработками, делопроизводством, внешними экономическими связями и др.), при котором высшее звено руководит всеми или частью низовых, но только в пределах одной функции. В условиях функционального управления у одного лица, подразделения могут быть разные руководители по разным функциям.  

Наибольшее распространение  на практике получили линейно-функциональные структуры управления. В рамках такой  структуры линейные подразделения  занимаются основной деятельностью  по выпуску продукции, а специализированные функциональные подразделения (такие, как отдел маркетинга, плановый, финансовый отделы, отдел кадров, НИОКР) оказывают услуги основным. В этом случае наиболее полно реализуется сочетание принципов специализации управления и единоначалия. Обеспечивается и высокий уровень подготавливаемых решений, и комплексное руководство каждым производственным звеном.  

При матричном  подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является улучшение взаимодействия отдельных подразделений предприятия, обеспечивающее эффективное решение той или иной проблемы. При матричной структуре параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти группы формируются из специалистов отдельных функциональных подразделений, находящихся на разных уровнях управленческой иерархии.  

Главным принципом  организации матричной структуры  управления является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество этой формы управления проявляется в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Примером может быть создание группы функционально-стоимостного анализа (ФСА), целью которой является разработка и внедрение в производство нового изделия с лучшими свойствами и параметрами качества с наименьшими затратами.