Продвижение нового туристического бренда

     В то же время отельеры стремятся сохранять возможности отдыха для самых разных категорий туристов, особенно для семей с детьми. В данном отношении показательна стратегия популярной сети отелей Lykia World, стремящейся охватить максимально широкую туристическую аудиторию. Принцип «семейных» отелей, заложенный в основание этой группы, с годами позволил не только вырасти в лидера отрасли, но и эффективно диверсифицировать возможные бизнес-риски. В Lykia World безболезненно соседствуют разные категории туристов, поскольку для каждой из них находится свое время и место: здесь комфортно бизнесменам, приезжающим на конференции в «несезон», детям, которым предоставляется масса возможностей разнообразить традиционный пляжный отдых, любителям всяческого all inclusive и изысканных спа-процедур. Последнее новшество — открытие уникального для Средиземноморья гольф-поля Links Golf Antalya, которое позволяет посещать отель круглый год и проводить соревнования самого высокого уровня.

     По  такому принципу начинают работать и  другие турецкие отели — вкладывая значительные средства в расширение спектра услуг, универсальность и качество своих предложений, они тем самым закладывают фундамент для процветания в уже недалеком будущем. За счет данных предложений увеличивается сезонный диапазон функционирования отелей — некоторые из них полноценно работают в течение всего года.

     Осуществлению столь амбициозных планов способствует и государственная политика. Частному бизнесу, в том числе иностранному, предлагаются выгодные долгосрочные кредиты  и различные налоговые преференции. В 2007 году на рекламу отдыха в Турции государством было выделено 120 млн долларов. Рекламный бюджет Министерства культуры и туризма на 2008 год составил 140 млн долл., без учета средств, потраченных на эти цели частным бизнесом. Из них на продвижение турпродукта в России пошло более 12 млн, и еще около 50 млн выделил частный капитал. В первую половину 2009 года в поддержку отрасли государство уже инвестировало около 70 млн долларов. В целом прошлый год принес Турции беспрецедентные результаты в сфере турбиз-неса. Согласно данным Министерства культуры и туризма, число отдыхающих увеличилось на 13% по сравнению с 2007 годом и превысило 26 млн человек. Прибыль госбюджета от туристической отрасли составила 21 млрд долларов. По заявлению заместителя министра культуры и туризма Турции Исмета Йылмаза, в 2008 году рост туристического сектора в мире с трудом достиг всего 2%, тогда как в Турции — 13%. Доходы от туризма одной Турции и всего Африканского континента практически равны. Анталия приняла в 2008 году более 9 млн туристов, что равняется количеству отдыхавших в Египте.

     Турбизнес Турции взял за основу развития на ближайшие годы «барселонскую модель». В 2000 году, когда Барселону посетило 2,5 млн гостей, там сформировали мощный промышленный консорциум по развитию туристического потенциала города. В результате спустя пять лет ежегодный приток туристов в столицу Каталонии составляет 10 млн человек. В Турции в первую очередь ориентируются на строительство пятизвездочных отелей. Планируется, что благодаря кооперации государства и частного бизнеса в течение нескольких ближайших лет ежегодно будет появляться около 20–25 новых отелей экстра-класса. Инвестиционный климат в стране постоянно совершенствуется, что поз воляет решить такую задачу.

     Проведение  агрессивной политики турецких властей и частного бизнеса не остановил даже грянувший мировой экономический кризис. Можно даже сказать, что Турции относительно повезло. В прошлом году сезон там закончился в октябре, когда кризис только начался, так что было время обдумать стратегию на будущее лето. В итоге, по данным международных соцопросов, в частности авторитетной Британской ассоциации туроператоров (ABTA), Турция заняла первое место в числе отпускных приоритетов для граждан ЕС на 2009 год.

     Между тем тревожные симптомы имели место. До начала «высокого сезона» количество туристов из РФ снизилось по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 35%. А общее количество посетивших Турцию гостей сократилось на 7,5%. Однако уже с мая российские туроператоры фиксировали постоянный рост заявок на турецкое направление. Это неудивительно, ведь, согласно исследованию комиссии по внутреннему туризму Российского союза тур индустрии, по сравнению с Турцией отдых в Сочи в июле стал дороже на 16,2%, в Анапе — на 28,4%, в Крыму — на 26,3%. Более того, по мнению экспертов, многие турецкие отели имеют солидный запас прочности, который позволит им даже год-два поработать в убыток, но при этом сохранить туристический поток.

     Кроме традиционных туристов в Турцию активно  потянулись различные компании, в том числе самого высокого ранга, ранее проводившие конференции и конгрессы в более дорогой старой Европе, а ныне вынужденные искать более экономичные, но в то же время качественные варианты.

     Кроме того, частичный спад туристического потока из России, Украины, других европейских стран с лихвой компенсируется туристами из стран Ближнего Востока. Ожидается, что в 2009 году число отдыхающих из этого региона увеличится на 25% и превысит 2 млн человек. Несмотря на углубление мирового финансового кризиса, турецкий туристический бизнес показал в 2009 году рост минимум в 10%. Так что у этой страны есть все возможности, чтобы упрочить свое положение одного из лидеров мирового туризма

        2.2 Идеальная модель туроператорской фирмы с экскурсионными турами

     Управляемость – это необходимое условие  эффективного управления,  при его  недостаточности качество управленческих решений теряет свою продуктивность. Управляемость – это способность  любой системы управления адекватно  воспринимать решения и другие управляющие воздействия (управленческие сигналы и команды) всех уровней, а также обеспечить их достаточно полную и точную реализацию.

     Управленческую  структуру туристического предприятия  можно определить, как скелет или  каркас, т.е. упорядоченную совокупность всех взаимосвязанных элементов, обеспечивающих их функционирование как единого целого (филиалы, представительства, отделы, служащие и т.д.). Сущность организационной структуры состоит в том, что в ней определены роли каждого ее участника и их взаимосвязь, т.е. каким образом каждая роль соотносится с другими посредством коммуникационной сети и принятия решений. Такая сеть будет служить опорой для достижения задач и целей туристического предприятия. Целями организационно – управленческой структуры туристического предприятия являются: распределение полномочий между работниками; определение полномочия руководителя и подчиненного; персональная квалификация, необходимая для высшего звена исполнения по каждой служебной позиции; работать для того чтобы реализовать сформированные туры.

     Для туроператоров, функционирующих на внутреннем туристском рынке, а также  для предприятий  с ориентацией  на экспорт и сосредоточенных на экскурсионном обслуживании,  предлагается следующая модель организационно-управленческой структуры предприятия (рис.2.1). Предложенная организационная структура характерна для более крупных туроператоров, которые своей деятельностью охватывают все основные виды туризма, а так же занимаются формированием туров и их реализацией конечному потребителю. Преимуществами данной структуры является то, что вокруг генерального директора сформирована «команда управления», которая состоит из менеджеров по маркетингу и управлению персоналом, руководителей отделов, специально выделенной «финансовой группы», что повышает эффективность управления и контроля над финансами. Специально созданный отдел по внедрению экскурсионного обслуживания повышает качество принимаемых решений при наиболее полном использовании всех возможных резервов управления для повышения уровня обслуживания клиентов (при помощи сокращения времени и повышения надежности выполнения заказа), а так же снижения издержек. Правильно выбранная стратегия управления вышеназванных лиц, позволит работать им, как активным посредникам между генеральным директором и штатом сотрудников, донося главные идеи и стратегии фирмы непосредственно своим подчиненным.  

     Но  помимо достоинств необходимо указать  и недостатки:

     1) большая вероятность возникновения  конкуренции и конфликтов между  функциональными подразделениями; 

     2) излишняя специализация и узость  управленческого мышления;

     3) делегирование основной ответственности  за эффективность главе исполнительной власти.

     Туристские агентства, как и туроператоры работают более эффективно и результативно при наличии четкой организационной структуры. Количество должностей агентства должно соответствовать выполняемым функциям. Наиболее эффективная организационно-управленческая структура турагенства будет зависеть от таких переменных, как: время работы  предприятия, возраст, направление работы  (путешествия, экскурсии, служебные поездки, индивидуальные или групповые туры и т.д.), тип клиентуры, распространение ответственности по местам, объем деятельности и т.п.

     Для совершенствования стандартной  модели управленческой структуры турагенства  мы применили распределение агентов  по специфическим потребительским  рынкам: по экскурсионным поездкам, по путешествиям и развлечениям и т.д.(рис.2.2)

     Турагенты могут быть распределены по принципу обслуживания клиентов, по специализации  мест пребывания и т.д. Выездное обслуживание очень удобно для фирмы: агент  выезжает за пределы города и предлагает услуги фирмы в школе или на предприятии, т.е. в тех районах где информация о предлагаемых турах может быть малодоступна или ее нет вообще, агентство в свою очередь, проводит оформление документов, билетов и т.п.  Достоинствами данной структуры является: специализация сотрудников, сокращение конкуренции внутри офиса, любой агент может специалистом в определенном виде путешествий, а также простота организации и несложность контроля.

     Таким образом, управление туристским предприятием достаточно сложный и многогранный процесс, который требует разработки организационно – экономического механизма и структурирования с целью оптимизации всех потоковых процессов на предприятии, что непосредственно оказывает значительное влияние на общий финансовый эффект функционирования организации. По нашему мнению идеальная система управления - это система, основанная на интегрированном подходе, которая позволит создать реальную возможность объединения функциональных областей логистики путем координации действий, выполняемых независимыми звеньями логистической системы, разделяющими общую ответственность в рамках целевой функции управления резервами эффективности туристских предприятий. 

       2.3 SWOT анализ для выработки стратегий фирмы

     Исследование  проводилось на базе туроператора «Натали  Турс».

     "Натали  Турс" была основана в апреле 1992 года.

     В 2009 году компания обслужила 405 тыс. человек, а ее оборот составил 485 млн. долл. "Натали Турс" находится в постоянном развитии и регулярно добавляет  в свой ассортимент новые направления. Так, новыми направлениями 2009 года стали Куба и Египет.

     "Натали  Турс" – многопрофильная туроператорская  компания, специализирующаяся на  массовом отдыхе. Направления деятельности  – Испания, Греция, Кипр, Италия, Турция, Таиланд, Андорра, ОАЭ,  Египет, Куба, Доминикана и морские  круизы. "Натали Турс" неоднократно признавалась лидером по отправке российских туристов в Европу. Кроме того, в компании работает специальный отдел по обслуживанию корпоративных клиентов – департамент делового туризма (MICE), клиентами которого за это время стали многие крупные компании (Sharp, Gedeon Richter, Henkel и др.)

     "Натали  Турс" занимается массовым туризмом, но при этом старается учитывать  индивидуальные потребности каждого  отдыхающего. Миссия компании  – способствовать развитию цивилизованного  рынка туристических услуг в России, обеспечивая по доступным ценам отдых, соответствующий лучшим международным стандартам. "Натали Турс" пользуется хорошей репутацией на рынке и всегда строит бизнес в соответствии с понятиями профессиональной чести.

     "Натали  Турс" известна на рынке своими концептуальными турами, привлекающими внимание большого числа клиентов. Наиболее популярен тур "Взрослые и дети", который в 2009 году предлагался в Испании, Греции и на Кипре. В качестве основы игровой программы для детей от 6-ти до 12-ти лет была выбрана пиратская тематика. А для детей от 2-х до 5-ти лет в рамках ко-брендинга со студией анимационного кино "Мельница" была разработана абсолютно новая программа с участием персонажей мультфильма "Лунтик и его друзья". В 2010 году тур "Взрослые и дети" вновь будет предложен в отелях Испании, Греции и Кипра.

     В центральном офисе работает около 300 сотрудников. Компания имеет еще  розничные офисы в Москве, а  также представительства в Екатеринбурге, Санкт-Петербурге, Самаре и Минске.

     В 2009 году "Натали Турс" запустила собственный розничный проект на основе франчайзинга. На данный момент под брендом компании работают туристические агентства в 16 городах России. Проект планируется активно развивать и далее.