Подбор персонала в турфирму

      Чтобы подобрать 10 менеджеров по продажам (конечно, хочется лучших из тех, что остались на рынке труда), соответствующих нашим требованиям и разделяющих ценности нашей компании, необходимо просмотреть большое количество кандидатов. Это необходимо сделать достаточно быстро, чтобы успеть подготовит людей к сезону. Соответственно важна оптимальная организация процесса подбора на каждом этапе. Так на этапе интервью лучше: 
- Планировать собеседование с несколькими кандидатами на один день, но не больше 3-4 человек.

- Организовать работу «внахлест» - один кандидат заполняет анкету, другой тестируется, третий беседует и т.д.

-  Планировать время с запасом

- Заполнять формы с информацией и впечатлениями о кандидате сразу (время на это также учитывать при планировании).

- На одно интервью в среднем уходит по 40-50 минут.

      4.1 Групповая работа.

        Этот этап позволяет увидеть как «в живую» кандидаты работают с клиентами. Групповая работа представляет собой выполнения кандидатами (8-10 человек) индивидуальных и групповых заданий, которые затем обсуждаются и оцениваются экспертной группой.

     В качестве экспертов выступают: менеджер по персоналу, непосредственные руководители потенциальных кандидатов и т.д. Оптимальный количественный состав экспертной группы 3-5 человек [3. С.98 ].

        Оцениваемый качества: коммуникабельность, стрессоустойчивость, навыки продаж (контакт с клиентом, выявление потребностей, презентация, работа с возражениями клиента, умение убеждать), клиенториентированость, ориентация на результат, способность разрешать конфликтные ситуации, умение убеждать, умение работать в команде и т.д. 
 Процедура оценки была следующей:

      1. Первое задание кандидатам –  провести мини-презентацию (в  течение 1 минуты) от имени любого  выбранного предмета (степлер, помада, скрепка и т.д.), таким образом, чтобы окружающим захотелось его купить. Это задание позволяет оценить навыки первичной презентации, соблюдение структуры презентации (назначение предмета, характеристики предмета переведенные в выгоды, дополнительные возможности использования), умение сконцентрироваться на главном и преподнести необходимую информацию.

      2. Следующее задание проходит в  малых группах. Каждая из 3-х  групп должна прописать качества  и навыки необходимые менеджеру  по продажам в работе (по приоритетности). Время обсуждения 5 минут. Затем каждая группа в течение 3 минут представляет свой портрет менеджера по продажам. В конце формируется общий список качеств и навыков, по которым участники будут оценивать друг друга в следующем задании.  
При оценке кандидатов на этом этапе внимание уделяется полноте выделенных параметров, на какие из них сделаны акценты, наличие среди них клиенториентированности, умение убеждать в процессе обсуждения, умение работать в команде и т.д.

      3. Ролевая игра: менеджер по продажам  работает с клиентом (установление контакта, выявление потребностей, презентация, работа с возражениями, степень продвижения к завершению сделки). В середине разговора звонит другой клиент (задаются различные ситуации: очень важный клиент хочет поделиться своими впечатлениями о поездке; клиент с претензией; клиент, которого задерживают в аэропорту из-за каких-то бумаг и т.д.). В результате каждый из участников проигрывает свою ситуацию менеджера по продажам, а также в роли клиента. Во время каждой сценки (10-15 минут) остальные кандидаты оценивают играющего менеджера по продажам по ранее выделенным показателям (10 балльная оценка). После каждого «выступления» маленькое обсуждение в группе, что получилось, что не получилось.

         На этом этапе оцениваются навыки продаж в полном цикле (установление контакта, выявление потребностей, презентация продукта, работа с возражениями, завершение сделки), умение выходить из конфликтных ситуаций, клиентоориентированность, стрессоустойчивость, коммуникабельность, ориентация на результат и т.д.

          Во время всей процедуры группа экспертов оценивает каждого из участников по заранее выделенным показателям. Первое и третье задание снимается на видеокамеру, чтобы в случае спорных оценок можно было прояснить ситуацию. После групповой работы экспертная группа формирует единый список с оценками каждого и принимает решение о тех, кто выходит на следующий этап. Как правило, это 2-3 человека. Также этот этап позволяет «примерить» на сколько кандидат подходит к компании по стилю работы, ценностям, корпоративной культуре.

      4.2. Принятие решения о представлении кандидатов руководителю.

     Вся необходимая информация по кандидатам собрана. По каждому кандидату, дошедшему  до финала, готов индивидуальный профиль, который сравнивают с профилем «идеальным»: по каким качествами кандидат устраивает, где есть разрывы, возможно ли их восполнить или сгладить другими сильными сторонами, или разрыв критичен.

      4.3. Заключительное интервью с руководителем.

     На  этом завершающем этапе обычно приходится разговаривать с максимум с двумя-тремя кандидатами, претендующими на определенную должность, а иногда и с единственным финалистом. Задача руководителя – сделать окончательный выбор и принять решение о найме сотрудника.

     В отличии от собеседования с менеджером, это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.

     Кроме того, руководитель представляет кандидату  детальную информацию о своём  подразделении, вакантной должности, функциях, которые придётся выполнять  кандидату в случае его приёма на работу. Результаты собеседования  фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.

     На  основе анализа результатов собеседования  руководитель подразделения (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата  который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Менеджер готовит письмо-предложение кандидату, содержащее описание условий его работы – дату начала, название должности, подчинённость, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.д. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3  Мероприятия  по  совершенствованию  методов отбора  персонала  в  ООО Туристическая компания «Акварели»

 

      Несомненно, что решающую роль в отборе квалифицированных кадров имеет оценка персонала. Для многих начинающих HR-специалистов одной из проблем является накопление базы методов и определения адекватных методик для оценки персонала на ту или иную должность.

       Современный же термин «компетенции» означает совокупность знаний, навыков и способностей, которые проявляются в поведении и обеспечивают успех человека на данной профессиональной позиции. Оценить кандидата по компетенциям гораздо сложнее, чем отдельно его знания, навыки, способности, черты личности, особенно, если речь идет о

топ-персонале. Оценка такого уровня специалистов, прежде всего, привязана к стратегии развития компании и формулируется в терминах управленческих компетенций.

      В туристской фирме «Акварели» за 5 лет ее существования сложилась четкая схема подбора лиц на должность менеджеров, включающая в себя все ключевые моменты, отмеченные в предыдущих главах и необходимые для адекватного отбора кандидатов на данную должность. Разработаны и успешно используются следующие документы, регламентирующие процедуры отбора, работы и увольнения сотрудников: анкета для кандидатов на должность менеджера, тест для определения профессиональной пригодности. Соответствующие документы приведены в Приложениях 2, 3, 4 и 5.

      На  предприятии недостаточно используется внутренний резерв, для этого нужно уделить  внимание  повышению   уже   работающих   кадров   на предприятии. Предлагается замещение вакантной  должности   с  использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва,  путем   отбора сотрудников  соответствующих требованиям к должности, имеющих  положительные результаты деятельности. Информирование  о  таких  вакансиях   разместить  в виде объявления на   информационной  доске  предприятия,  доступной  каждому работнику или объявляется на общем собрании  коллектива.  В  объявлении  для внутреннего конкурса помимо содержания работы,  отражаются квалификационные требования к кандидату на вакансию. Итоги конкурса подводятся через две недели после его объявления.

      На   предприятии недостаточно  используется  и услуги служб, имеющих  выход  на  широкий  круг  заинтересованных  в  данной работе кандидатов. Предлагается при подборе персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентств  по  найму, так  как  при  этом  экономится  время  на  беседу  с    кандидатами,   явно несоответствующими предъявляемым требованиям, и  отбор  кандидатов  является более целевым.

          Поэтому,  предлагается  делать  акцент  на   студентов   экономических ВУЗов.

 Методы работы со студентами:

     -  возможное   материальное   стимулирование   лучших   студентов   для сотрудничества с предприятием;

     -   предоставление прохождения практики на предприятии;

     -  предложение   тем   дипломных   проектов,   в   разработке   которых заинтересованно предприятие;

     -  проведение  конкурса  среди  студентов  для   найма   на   вакантную должность.

      Так как необходимо соответствие личных качеств кандидата требованиям  к должности, предлагается при  найме  кандидата  на  вакантную  должность пользоваться услугами профессионального психолога.  Наличие  на  предприятии психолога также облегчает разрешение различных  внутрифирменных  конфликтов, возникающих при производственном процессе [5.С.132].

      При подборе кандидатов из внешних источников на  должность  специалиста или руководителя можно предложить анкету  «Самооценки  личности»  с  заранее подготовленными вопросами. Это  ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и  надежность  найма.  После этого  экспертами  проводится  работа  по  определению  наличия  качеств   у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым  кандидатом по  каждому  качеству.  Кандидат,  в  наибольшей  степени  обладающий  всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

      Пример  анкеты «Самооценка личности»:

 - Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата?

 - почему и как он готовит себя к их достижению?

-  каковы  цели  кандидата  в  жизни,  не  связанные   с  работой,   на последующие пять лет?

 - что кандидат реально хочет в жизни?

 - что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

 - что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

 - считает ли кандидат,  что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую     он претендует?

 - за сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?

 - планирует ли кандидат продолжать образование?

 - как кандидат работает в стрессовых условиях?

 - что является наиболее важным для кандидата в работе?

  - почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

      При подборе кандидатов на вакантную должность  менеджера  целесообразно использовать методы оценки и отбора, так как к кандидатам  на  должность  менеджера  ВЭС   предъявляется   широкий   спектр требований и необходимо комплексное изучение личностных, профессиональных  и других качеств.  Данная методика была взята из книги  Кибанова  А. Я. и рекомендовалась для найма кандидатов на руководящие должности.    При подборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления  степени  соответствия  кандидата  рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности,  стажировки и пр.

     Одной из важнейших характеристик человека является направленность -  устойчивая система интересов, убеждений, идеалов, вкусов и т.д., что в конечном итоге  определяет важнейшие в нашей жизни вопросов: выбор профессии, спутника жизни, способов достижения успеха. Направленность выступает в качестве ориентира деятельности личности и является относительно независимой от наличных ситуаций. В одном и том же виде деятельности человек может удовлетворить различные потребности и, напротив, в разных видах деятельности человек может находить для себя привлекательными сходные аспекты. Профессиональная направленность отражает устойчивый интерес не столько к содержанию профессиональной деятельности (конкретной профессии), сколько к тому, какие  основные потребности в ней могут быть удовлетворены.