Подбор персонала в турфирму

      Здесь рассмотрим часть технологии по подбору менеджеров по продажам с небольшим опытом работы. В общем виде, используемая технология подбора состоит из следующих этапов:

1. Определение  требований к работнику (знаниям,  умениям и навыкам, к деловым  и личностным качествам);

2.   Выбор методов сбора информации (резюме, телефон, собеседование);

3.   Выбор источника привлечения  кандидатов (СМИ, Интернет и т.д.), размещение вакансии

4. Сбор и анализ информации о претендентах на вакансию, отсеивание неподходящих кандидатур;

а) анализ резюме

б) первый телефонный контакт (вопросы к соискателю, вопросы соискателя) 
в) интервью (анкета, вопросы)

г) групповая работа, тестирование

д) заключительное интервью

5.    Принятие решения (решающие моменты).

      Теперь  рассмотрим этапы подбора подробнее  на нашем примере.

1 Этап. Формулировка требований к работнику

Исходя  из целей организации и корпоративной  культуры, ситуации на рынке формируются требования к кандидатам:

1. Знаниям

2. Умениям и навыкам

3. Деловым и личностным качествам.

Главный принцип формулировки требований - это их обоснованность, что мы и  попытаемся сделать [7. С.21].

1. Знания:

- Образование:  высшее/неоконченное высшее в области туризма;

- Знание  иностранного языка;

- Минимальный  рабочий стаж по специальности  полгода-год или прохождение практики  в туристической компании.

2. Умения и навыки:

- навыки  продаж, презентации;

- ПК  на уровне пользователя, навыки работы с информационными системами, используемые компанией или предрасположенность к их быстрому освоению.

       Как говорилось выше, компания выставляет не жесткие требования к опыту работы в области продаж в сфере туризма, концентрируя внимание на потенциальных возможностях сотрудников.

3. Требования к деловым и личностным качествам кандидата: по долгу службы менеджер по продажам общается с большим количеством людей. Из этого вытекает обязательное условие о наличии коммуникабельности, умения вступать в контакт, стрессоустойчивость. Хотелось бы сделать одно очень важное дополнение: описываемая нами компания придерживается клиентоориентированного подхода, т.е. это уважение к клиенту, его потребностям. Можно в совершенстве владеть техникой продажи, отменно презентовать и уметь пользоваться разными "психологическими штучками", но не обладать такой малостью, как клиентоориентированность. Для продавца - это одно из самых главных качеств. 
     Далее, продавцу необходимо хорошо владеть собственно предметом продажи, содержанием услуги, поэтому обязательна способность и готовность к обучению. Также компании важна мотивация кандидатов на достижение результата, готовность вести активную, еще раз мы повторяемся, результативную работу по привлечению клиентов. Это обусловлено тем, что конкуренция в отрасли велика и процесс ради процесса слишком дорогое удовольствие [4.С.210].

      Как писалось выше, компания придерживается принципа "минимальная текучесть - максимальная отдача". А это возможно, только если сотрудники разделяют ценности компании. Поэтому появляется условие о разделении кандидатом профессиональных ценностей компании. Ниже мы опишем, как можно оценить в этом отношении кандидатов. 
      На основе требований формируются критерии отбора. Для наглядности можно графически отобразить соответствие кандидатов признакам.

      2. Этап. Выбор методов сбора информации.

      Необходимо выбрать источники сбора информации о претендентах, которые будут использованы для их оценки по интересующим нас критериям. Желательно, чтобы информацию по каждому из критериев можно было подтвердить 2-3 источниками. Пример оценки персонала в Приложении 1.

      3 Этап. Поиск и анализ источников о размещении вакансии.

     После определения требований к работнику  переходим к выбору источников привлечения  кандидатов. Методов поиска линейного персонала существует великое множество. Приведем наиболее распространенные, применяемые в ООО  Туристическая компания «Акварели». Источниками привлечения персонала - это центры занятости, кадровые агентства, СМИ (газеты, журналы, Интернет и т.д.), учебные заведения, личные контакты, а также кандидаты сами изъявившие желание работать в организации. Все они имеют свои достоинства и недостатки.

     Мы  рассмотрим три источника, наиболее содействующие осуществлению целей  подбора для нашей компании, а именно: кадровые агентства, СМИ, учебные заведения. В случае разовой акции по набору 10 работников важно управление ходом процесса, важны сроки. В рассмотренных ниже случаях сроки в большей степени зависят от компании [3.С.112].

      1. Компания ищет персонал посредством СМИ. Сразу к достоинствам обращения к этому источнику можно отнести двойную направленность поиска, т.е. компания как сама подает объявление, так и имеет возможность изучить уже имеющиеся, подкорректировать свои требования. При этом компания в меньшей степени связана обязательствами с другими организациями, нежели в случае обращения в кадровое агентство или же в ВУЗ. Но в тоже время большой круг кандидатов и богатые возможности выбора приглушаются такими же большими временными затратами на отсеивание неподходящих кандидатур. Плюс, информация о претендентах ограничена, поэтому ее сбор тоже потребует как финансовых, так и временных ресурсов. Но в тоже время для компании, перед которой стоит цель найма персонала разделяющего профессиональные ценности компании, и осуществляющей подбор в ограниченные сроки этот способ является наиболее подходящим [5. С.110].

      2. Поиск персонала посредством  заключения договора с ВУЗом  о прохождении студентами практики  в компании, конечно, больше подходит для выбора сотрудника разделяющего ценности и будет способствовать постепенному введению в компанию, но он затянут по времени. Небольшие финансовые затраты на поиск работника, выливаются в затраты на наставничество. Молодой специалист легко обучаем, быстро впитывает информацию, инициативен, хочет проявить себя, отличиться и будет выкладывать максимально. Можно совместить два источника СМИ и ВУЗ, например, дав объявление в студенческой газете или же на информационной доске в учебном заведении.

      3. Подбор персонала с помощью кадровых агентств.  Этот источник подбора

персонала не требует больших временных затрат. Большую часть работы выполняется специалистами (знающими свое дело), которые могут дать рекомендации и гарантии компетентности кандидата, т.е. возможность предусмотреть договором замену в случае не прохождения кандидатом испытательного срока. Но подбор 10-ти менеджеров по продажам будет стоять недешево. Компании будет предоставлен ограниченный круг претендентов, в связи с чем увеличивается вероятность подбора «не того» человека, не вписывающегося в корпоративную культуру, а для рассматриваемой нами компании такая ситуация нежелательна.

      В любом случае выбор источника будет обусловлен целями подбора и возможностями компании.

      3.1 Привлечение кандидатов

     На  этом этапе подбора стоит задача привлечения в организацию как  можно больше подходящих кандидатов. Самым распространенным источником является объявления в СМИ (газеты, журналы, Интернет и др.), т.к. компания действует самостоятельно и зависит только от работы своих внутренних специалистов по подбору. Задача объявления - привлечь кандидатов в компанию, соответствующих требованиям, насколько это возможно сделать в такой форме.

      4 Этап. Сбор и анализ информации о претендентах. Отсев неподходящих кандидатур. 
 4.1 Анализ резюме

       Первое знакомство с кандидатом происходит посредством резюме. Оно служит основанием для принятия решения о приглашение соискателя на собеседование. Резюме дает информацию об опыте работы претендента, образовании. По этой информации работодатель теоретически определяет для себя, сможет ли данный человек выполнять работу на требуемом уровне по своим профессиональным данным, насколько он соответствует первичным требованиям, определенным еще в объявлении. Оценить претендента по личностным и деловым качествам можно будет на следующих этапах.

      Задавая вопросы и слушая кандидата при  звонке можно составить первое впечатление о коммуникабельности претендента. Об этом можно судить по тому, насколько активен собеседник, как быстро он отвечает на вопросы. По голосу можно судить о состоянии человека: спокоен ли он или нервничает. А для продавца важны довольно крепкие нервы. Также по голосу: громкий или тихий, уверенный или зажатый и сдавленный - складывается впечатление о кандидате. Вы можете оценить его, поставив себя на место клиента впервые звонящего в компанию. Также немаловажна сама речь кандидата (внятная, понятная, скорость речи). Есть какие-либо дефекты речи, ведь этот человеку большую часть времени будет общаться с клиентами о наличии клиентоориентированности (уважения к клиенту, 
внимания) у претендента можно судить по тому насколько он внимательно слушает, перебивает ли.

              Можно в первом общении оценить мотивы кандидата. Для этого необходимо обращать внимание на его вопросы. Очень показательно, был ли первый вопрос про: заработную плату или же кандидат интересовался возможностями карьерного роста или как долго до вас добираться.

            Первый звонок дает возможность уточнить те вопросы, которые возникли при анализе резюме, прояснить ожидания кандидата, произвести впечатление на кандидата,

заинтересовать  его, поскольку они тоже выбирают.

      4.2. Интервью (анкета, вопросы, тестирование)

      Суть  этого этапа: собрать максимум информации о кандидате; подтвердить или опровергнуть гипотезы, возникшие на предварительных этапах; проанализировать и оценить опыт и личностные качества кандидата. Основные инструменты: анкета, вопросы к кандидату, батарея тестов.

      Анкета, как правило, состоит из двух-трех частей:

1. Формальная  часть похожа на гибрид резюме  и личного дела: ФИО, адрес,  телефон, e-mail, образование, опыт работы, достижения, цели на ближайшие  3-5 лет.

2. Неформальная  часть включает в себя общие  и ассоциативные вопросы, проясняющие мотивы, установки, личностные качества кандидатов. Примеры таких вопросов: напишите три свои сильные и три слабые стороны; если бы была возможность изменить жизнь, какую профессию бы выбрали, кем бы не стали никогда; три любимых цвета; любимая литература; увлечения и хобби и т.д.

3. Проранжировать  список ценностей компании с  точки зрения приоритетности  для кандидата и проанализировать  в сравнении с приоритетами  компании. Бывает так, что человек  по всем требованиям подходит, а система ценностей проранжирована с точностью наоборот к ценностям компании. Такой человек не приживется в компании, а компания потеряет время и деньги, затраченные на подбор, адаптацию, обучение и заработную плату.

        Также, благодаря письменному заполнению анкеты мы получаем информацию о том, насколько кандидат является организованным человеком (ровный стабильный почерк), будет соблюдать или нарушать границы, инструкции и т.д. (выходит ли кандидат за рамки анкеты, не хватает места или укладывается в рамках). При владении психоргафическими знаниями у интервьюера, он может получить дополнительную информацию о личных качествах кандидатов. Многое о кандидате может сказать его подпись. Также стоит обратить внимание на аккуратность заполнения анкеты, грамматические ошибки, есть ли ответы на все вопросы анкеты и т.д. [4.С.97].

      При проведении тестирования, как правило, используется батарея тестов, которые  подбираются таким образом, чтобы  дополнять результаты друг друга или подтверждать или опровергать их. Тестирование ни в коем случае не является самоцелью или игрушкой, хотя иногда именно так и происходит. Тестирование – это инструмент позволяющий получить дополнительную информацию, чтобы сложилось  целостное впечатление о человеке.