Лекции по "Психологии и педагогике"

              Ситуативный лидер обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой-то вполне конкретной си­туации: торжественное событие в коллективе, спортивное меро­приятие, турпоход и т.д.

              Лидеры есть в любом коллективе и заслуживают особого внимания, так как именно они активно влияют на морально-психологический климат в коллективе, могут стать источником конфликтов, но именно они же составляют резерв на выдвиже­ние кадров. Среди неформальных лидеров можно выделить де­ловых, эмоциональных, авторитарных, демократических и, на­конец, самое важное, позитивных и негативных лидеров. Руко­водитель в качестве формального лидера обязан иметь достаточ­но полное представление о неформальной структуре своего кол­лектива с тем, чтобы своевременно предотвратить конфликтные ситуации, четко представлять, кто формирует общественное мнение в данной рабочей группе, иметь представление о степе­ни авторитетности своего заместителя и других сотрудников.

              Методика измерения неформальной структуры группы, ина­че именуемая социометрической процедурой, в наши дни разработана достаточно подробно. Для этого достаточно предложить сотрудникам, естественно, в анонимной форме, ответить на пе­речень косвенных и прожективных вопросов, например, с кем хотели бы разделить служебный кабинет; кого пригласили бы для совместного выполнения ответственного задания; кто из коллег лучше всего подходит для выполнения обязанностей ру­ководителя на время его отпуска и т.д. Вопросы подобного рода, составленные с учетом специфики деятельности коллектива, индивидуально-психологических особенностей его членов, по­зволяют дать количественную оценку реальных связей между сотрудниками по признакам симпатии — антипатии, выявить неформальных лидеров, подсчитать социометрический индекс сплоченности группы.

              А как быть в том случае, если в группе имеется негативный ли­дер? Трудно и даже невозможно дать совет для каждой конкрет­ной ситуации. Тем важнее для каждого руководителя наличие хотя бы элементарных знаний по теории конфликта.

              5. На первой стадии развития коллектива преобладает формальная структура: работники об­щаются в соответствии с должностными поведенческими стерео­типами, присматриваются друг к другу, подлинные чувства чаще всего скрываются, цели и методы работы совместно не обсуж­даются, коллективная работа проявляется слабо.

              На второй стадии происходит переоценка личностных и де­ловых качеств руководителя, складывается мнение о коллегах,

начинается процесс формирования группировок внутри коллек­тива, возможна борьба за лидерство. Разногласия обсуждаются более открыто, предпринимаются попытки улучшить взаимоот­ношения внутри рабочей группы. Наконец, "притирка" закан­чивается, четко просматривается неформальная структура, кол­лектив достигает определенной степени координации действий своих членов.

              Возникающая при этом групповая сплоченность может иметь позитивную, негативную либо конформистскую направленность. В первом случае рабочая группа воспринимает лучшие деловые и нравственные качества своих членов, люди гордятся своей принадлежностью к данному коллективу, возникающие пробле­мы решаются по-деловому, инициативно и творчески. Во вто­ром случае большая часть энергии коллектива тратится на уча­стие в конфликтах между различными группировками, нефор­мальными и формальными лидерами, выяснение отношений с другими подразделениями.               Производственные проблемы как-бы отходят на второй план. Конформистская направленность харак­теризуется чисто внешней, показной заинтересованностью ра­ботников в результатах их трудовой деятельности, базразличием к коллективным усилиям. Сфера интересов сотрудников нахо­дится вне рабочей группы: общественно-политическая деятель­ность, семья, личные проблемы и т.д.

              Степень сплоченности рабочей группы поддается количест­венной оценке. Представляет интерес следующая методика: оп­рашиваемому предлагается по трехбалльной шкале оценить ин­тенсивность одного из двадцати признаков, разделенных на де­сять полярных пар, например: преобладает бодрый, жизнерадо­стный тон настроения... преобладает подавленное настроение; успех или неудачи коллег вызывают сопереживание... успехи вызывают зависть, неуспехи — злорадство; в коллективе спра­ведливо относятся друг к другу... коллектив распадается на при­вилегированных и отверженных и т.д.

              Измерить степень сплоченности трудового коллектива с точки зрения преобладающих в коллективе ценностей позволя­ет другая методика. Членам коллектива предлагается набор из двадцати личностных качеств, тесно связанных с деловым об­щением: постоянство, выдержка,  инициативность,  общительность, исполнительность, знание своих возможностей, изво­ротливость, инициативность, настойчивость, искренность и т.д., из которых они должны выбрать пять качеств, необходи­мых для продуктивной совместной деятельности. Сопоставле­ние частоты выбора по отдельным признакам с общей суммой выборов позволяет вывести коэффициент ценностно-ориентационного единства группы.

              Морально-психологический климат рабочей группы сущест­венным образом зависит от ее структуры. Структура коллекти­ва, т.е. реально существующая совокупность взаимоотношений членов группы, возникающая в процессе совместной деятельно­сти и общения, исследуется на двух уровнях — формальном и неформальном. Если формальная структура связана с должност­ным статусом членов группы, упорядоченными служебными отношениями, то неформальная структура складывается на ос­нове отношений, обусловленных психологическими качествами членов коллектива.

              Становление неформальной структуры определяется наличи­ем как объективных, так и субъективных факторов. К первым можно отнести обусловленную характером и графиком работы возможность контактов между членами группы, а также опти­мальный по количеству, половозрастной структуре и т.д. состав группы, позволяющий удовлетворить потребность в межлично­стном общении. Субъективные факторы, в свою очередь, зави­сят от личности руководителя, индивидуальных особенностей сотрудников. Умение руководства сплачивать коллектив, психо­логическая совместимость, удовлетворенность подчиненных условиями труда, своим статусом и профессиональной ролью, сказываются на образующихся стихийно дружеских связях, вза­имных симпатиях и антипатиях.

              Неформальная структура складывается под воздействием психологических механизмов регуляции коллективной деятельности — адаптации, коммуникации, идентификации и интеграции.

              Социально-психологическая адаптация предполагает актив­ное принятие и усвоение ценностей и норм, сложившихся тра­диций новыми членами рабочей группы. Без нее невозможно включение в неформальную структуру, использование принятых в данной группе форм реализации индивидуальных качеств, самореализация личности. Следовательно, вновь назначенному руководителю важно не отвергать с ходу сложившиеся традиции, считаться с мнением коллектива и его лидеров. Тем более ему не следует противопоставлять себя прежнему начальнику, если он пользовался заслуженным уважением.

              Коммуникация предполагает активный обмен информацией и взаимное духовное обогащение членов группы. Через коммуни­кацию осуществляется не только управление производством, но и формирование ценностных ориентации и установок членов рабочей группы. Руководитель должен следить за тем, чтобы со­трудники, в разумных пределах, имели возможность общаться друг с другом и вместе с тем в корне пресекать обсуждение подробно­стей личной жизни коллег в их отсутствие, сплетни и доносы.

              Идентификация связана с формированием чувства принадлеж­ности к группе в процессе межличностного общения. Процесс протекает на трех уровнях: эмоциональном — способность сопе­реживания, или эмпатии; ценностно-мировозренческом — спо­собность стать на точку зрения другого человека; поведенческом — воспроизводство образцов поведения. В основе идентификации лежат механизмы подражания, сличения и увлечения. Обязан­ность руководителя — по возможности следить за тем, чтобы идентификация была положительной, т.е. чтобы новички подра­жали профессионально и нравственно зрелым сотрудникам.

              Успешная реализация процесса интеграции приводит к пре­вращению коллектива в сплоченный, саморегулирующийся со­циальный организм, хорошо приспособленный к совместно-индивидуальной деятельности. Организованность, сработанность и психологическая совместимость позволяют рабочей группе самостоятельно выбирать оптимальные формы деятельности, обеспечивающие успешное выполнение задания и наиболее полное раскрытие индивидуальности, творческого потенциала каждой личности.

              Итак, эффективность работы коллектива, его способность решать поставленные задачи во многом зависит от морально-психологического климата, а также от господствующего в группе "настроя" сотрудников, который, при прочих равных условиях, обусловлен, во-первых, качественным составом персонала и, во-вторых, особенностями неформальных отношений между руко­водителем и подчиненным.

              Остановимся на этих проблемах более подробно. Научные ис­следования и обобщение опыта практической работы свидетель­ствуют о том, что наиболее продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента. Молодые работники лучше воспринимают новое, более энергич­ны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам. По­жилые, напротив, достаточно консервативны, но обладают жиз­ненным опытом, не склонны к авантюрам, способны принимать более взвешенные решения, как правило, избегают конфликтных ситуаций. Далее, чисто женские и чисто мужские коллективы обладают специфическими недостатками: в женских коллективах чаще случаются мелочные склоки, больше потерь рабочего време­ни в связи с систематическим обсуждением житейских проблем и т.д., в то время как в некоторых мужских коллективах в рабочее время процветают сквернословие и "дурные привычки". Иными словами, совместная работа лиц разного пола как бы подтягивает работников, повышает самодисциплину, требовательность к себе. Не менее важно иметь в группе индивидов с разным темперамен­том, поскольку каждый из них, как мы уже выяснили, имеет свои достоинства и недостатки.

              Неформальные отношения между руководителем и подчинен­ными заслуживают самого серьезного внимания. Наряду с уме­нием выбрать оптимальный в данной ситуации стиль руково­дства, менеджер должен прежде всего знать типичные ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить межличност­ные отношения с персоналом.

              К типичным ошибкам относятся случаи,  когда:

       руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненных большим количеством вопросов общего характера;

       "зациклен" на одной теме в общении с персоналом, на­пример, трудовой дисциплине;

       ежедневно формулирует новые идеи для выполнения за­дания;

       постоянно проповедует свои замыслы;

       не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелоч­ным контролем;

       увлекается бумаготворчеством;

       малодоступен территориально и во времени;

       не имеет готовых решений производственных задач, пред­лагаемых персоналу.

              Успех неформальных отношений с подчиненными, без чего невозможно формирование чувства уважения к своему руково­дителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения.

              Основополагающее значение имеет уважение чужого досто­инства. Нравственно-психологической основой этого принципа является аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без поло­жительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан ви­деть в каждом подчиненном не должность, а личность, прояв­лять доброжелательность и терпимость, с уважением относиться к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Желательно всегда помнить, что "сильный никогда не уни­жает" и, следовательно, недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа "лентяй", "бездельник", "тупица" и т.д.

              Если подчиненный ошибся или допустил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает нака­зание, но если начальник при этом заденет его самолюбие, он не простит этого. Следовательно, при разборе ситуации необхо­димо разделять человека и поступок: критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося.

              Важно помнить, что уважают только тех руководителей, ко­торые хвалят при всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки.

              Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требова­ния, ко всем относиться ровно, никого не выделять; при посто­ронних обращаться к своим сотрудникам по имени и отчеству, вне зависимости от их возраста.

              Недопустимо читать нотации и поучать персонал, если сам руководитель не соблюдает данное требование: воспитательное значение имеет только личный пример руководителя.

              Типичная ошибка молодых руководителей — стремление стать "своим" среди подчиненных. Лучше все же сохранять дис­танцию, разделять личное и служебное, не допускать панибрат­ства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен.