Организационные структуры управления

 
 
 

       3.2. Описание организационно-экономической сущности проблемы 

       Для решения средствами автоматизации  выбрана проблема «Принятие решений руководством в условиях неопределенности из-за отсутствия не- своевременности или недостаточной полноты необходимой информации».

       Решение этой проблемы имеет важное значение в процессе принятия эффективных  управленческих решений. Ручная обработка  большого количества документов, циркулирующих  на предприятии влечет за собой, как  правило, возможные потери информации, возникновение ошибок, увеличение времени  на обработку, что в свою очередь  скажется на эффективность деятельности всего предприятия в целом.

       При существующей на данный момент системы  учета и анализа деятельности предприятия, руководителю несвоевременно поступает информация о том, в  каком положении находится предприятие  на текущий момент, что приводит к ошибкам при принятии управленческих решений.

       Автоматизация этих процессов позволит в любой, нужный для руководства момент представить  необходимую информацию о деятельности предприятия и создаст необходимые  условия для принятия оптимальных  управленческих решений для устранения возникающих проблем.

       При автоматизированной обработке документов значительно сокращается время  на обработку, уменьшается вероятность  возникновения ошибок. Соответственно руководству своевременно поступает  достоверная информация о деятельности предприятия, что позволяет повысить эффективность принятия решения  управленческих решений.

       Наиболее  существенная проблема, имеющая место  в отделе главного инженера предприятия - большие трудозатраты на обработку  всей поступающей в нее информации и вследствие этого низкая производительность деятельности главного инженера и всего  отдела в целом. Решение этих проблем  существенно повысит эффективность  принятия управленческих решений, исключит ручную выписку и обработку документов, потерю информации, повысит достоверность данных, освободит инженера от ручного формирования отчетных форм. Это положительно скажется на деятельности всего предприятия. При автоматизированной обработке существенно сократится время на обработку данных, уменьшится вероятность возникновения ошибок. Соответственно руководству будет поступать достоверная информация для принятия управленческих решений. 

       3.3. Реструктуризация организационной структуры 

       Реструктуризация  — один из мощных инструментов преобразований. Успешная реструктуризация может преодолеть инерцию и цинизм, сплотить сотрудников  вокруг общей цели и тем самым  облегчить реализацию новой стратегии, способствовать интеграции поглощенной  компании или повышению производительности. Но попытки преобразований часто  терпят неудачу, даже если они основаны на богатом опыте и отточенных за десятилетия научных исследований принципах организационного планирования.

       Одна  из главных проблем, обычных для  многих программ реструктуризации, —  сопротивление сотрудников. Когда  генеральный директор объявляет  о предстоящей реструктуризации, у большей части персонала  новость вызывает инстинктивное  неприятие. Это вполне понятно: перемены обычно порождают тревогу и конфликты, и не все верят в их необходимость. Более того, часто считается, что  генеральные директора затевают реструктуризацию только потому, что  не могут иначе решить острые проблемы.

       Поэтому, хотя тщательное планирование и необходимо, одного его недостаточно для успеха. Добиться устойчивых организационных  перемен и стратегических результатов  можно лишь при соблюдении трех условий. Во–первых, реструктуризация должна основываться на простой, но убедительной бизнес–идее, чтобы скептически настроенные сотрудники и клиенты могли понять, зачем что–то менять в жизни компании и чтo эта встряска сулит именно им. Во–вторых, следует точно выбрать время для проведения реорганизации и начать ее тогда, когда ее одобрит и поддержит большинство сотрудников: таким образом компания легче добьется своих стратегических целей. В–третьих, генеральный директор и команда, планирующая реорганизацию, должны трезво смотреть на жизнь и учитывать разного рода ограничения, например требования регулирующих инстанций или обычное нежелание менеджеров лишиться некоторых своих полномочий. Лишь когда все эти условия соблюдены, компания может браться за разработку детальных вариантов реструктуризации, а затем проверять их на практике.

       Сформулировав всеобъемлющую идею, оптимально выбрав время, учтя социальные реалии, компания может наконец взяться за разработку детальных сценариев реорганизации. Когда эти сценарии или планы  готовы, важно убедиться в их осуществимости в соответствии с критериями оценки организационной структуры. Очень  часто планы преобразований прекрасно  выглядели в теории, но не срабатывали  на практике, поскольку не соответствовали  стратегии, возможностям и организационным  потребностям конкретного предприятия.

       На  основе проверенных принципов организационной  структуры были сформулировали десять критериев (Таблица 4). Они помогают командам, готовящим реорганизацию, разработать ее план и оценить его обоснованность. Четыре критерия позволяют определить, соответствуют ли планы реорганизации стратегии корпорации и ее подразделений, способностям сотрудников и другим ресурсам организации, а остальные шесть — уточнить планы реорганизации, обращая внимание на зоны риска, где часто возникают проблемы.

       Реорганизация никогда не бывает легкой. Выявить  и эффективно использовать все необходимые  для успеха условия — трудная  задача, и лишь немногим компаниям удается избежать ошибок на этом пути. Но, как показывает опыт, именно эти немногие и добиваются устойчивых организационных изменений и соответствующих стратегических результатов.

     Таблица 4

Проверка  организационной структуры.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

       Структура организации - это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и  представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной  структуры - необходимый фактор успешного  функционирования предприятия, фирмы  или организации.

       Таким образом, рассмотрев основные виды существующих организационных структур, можно  сказать, что они отличаются большим  разнообразием и определяются многими  объективными факторами и условиями. Организационная структура фирмы  и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с  изменяющимися условиями.

       Очевидным является то, что каждая организация  представляет собой достаточно сложную  технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему  возможно, если определить характер взаимодействия подразделений.

       Организационная структура, в идеале, видит, прежде всего, установление четких взаимосвязей между  отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и  ответственности. «Наилучшая» структура  – это та, которая наилучшим  образом позволяет организации  эффективно взаимодействовать с  внешней средой, продуктивно и  целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким  образом, удовлетворять потребности  клиентов и достигать своих целей.

       В результате диагностического анализа  системы управления ООО “ЛУКОЙЛ-Северо-Западнефтепродукт” выявлены цели, стоящие перед организацией, основные проблемы, предложны мероприятия  по их ликвидации.

       В результате анализа сделаны следующие  выводы:

• необходимы частичные изменения в системе управления путем оптимизации и переложения некоторых функций;
• целесообразно комплексное применение вычислительных средств в целях сокращения времени обработки информации, повышение ее достоверности, принятие эффективных и современных управленческих решений;
• первоочередной для разрешения выбрана проблема «Принятие решений руководством в условиях неопределенности из-за отсутствия несвоевременности или недостаточной полноты информации по нефтеперерабатывающему оборудованию»;
• реструктуризация организационной структуры.

 
 
 
 
 
 
 
 
 

       БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 

       1. Специальная литература 

       

1. Березкина, Т.Е. Основы менеджмента : учебник для  студентов вузов /  Т.Е. Березкина. – М.: Высшая школа, 2007.
2. Веснин, В.Р. Менеджмент : Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Перспектива, 2006.
3. Герчикова, И.Н. Менеджмент : учебник. / И.Н. Герчикова - М., 2005.
4. Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления : руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. - М., 2006.
5. Ефремов, О.Ю. Теория организации : учебник / О.Ю. Ефремов. – СПб., 2007.
6. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента : Учебник / Н.И. Кабушкин. – Минск: «Новое знание», 2009.
7. Мильнер, Б.З. Теория организаций : учебник / Б.З. Мильнер. - М., 2006.
8. Мыльник, В.В. Теория управления : Учебное пособие / В.В. Мыльник. – М.: Академический проспект, 2008.
9. Парахина, В.И. основы теории управления : Учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление» / В.И. Парахина, Л.И. Ушвицкий. – М., Финансы и статистика, 2008.
10. Румянцева, З.П. Общее управление организацией: теория и практика : Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / З.П. Румянцева. – М.: Инфра-М, 2008.
11. Смолкин, А.М. Менеджмент: основы организации : Учебник для студентов вузов обучающихся по экономическим специальностям и направлениям / А.М. Смолкин. – М.: ИНФРА-М, 2008.
12. Уколов, В.Ф. Теория управления : Учебник / В.Ф. Уколов. – М., Экономика, 2009.

 

     2. Информационные ресурсы 

       2.1. ООО “ЛУКОЙЛ-Северо-Западнефтепродукт”. Режим доступа –  [http://www.sznp.lukoil.com/main/default.asp].