Организационные структуры управления

       Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи  между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления — его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями — свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам⁷.

       К структуре управления предъявляется  множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главные из этих требований к организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.
2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.
5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

       Совершенство  организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько  при ее построении соблюдались принципы построения:

1. Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
2. Четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);
3. Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
4. Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
5. Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

       Основными инструментами формирования организационной структуры управления предприятия являются:

1. Анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания;
2. Синтез и группировка заданий в однородные группы достаточно устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;
3. Создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;
4. Разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.

       1.2. Виды структур управления 

       Существуют  следующие организационные структуры  управления:

• Линейная;
• Многолинейная (функциональная);
• Линейно-штабная.

       Линейная  организационная структура управления – это одна из простейших организационных структур управления⁸. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

       При линейном управлении каждое звено и  каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все  команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность  за результаты всей деятельности управляемых  объектов. Речь идет о пообъектном  выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

       Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху  вниз», а сам руководитель нижнего  звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей  данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Схематически линейная структура управления представлена в Приложении №1.

       Как видно из схемы Приложения №1, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

       В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному  признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции  и т.п.

       Линейная  структура управления является логически  более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных  знаний.

       Многолинейная (функциональная) организационная структура  управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

       Идея  состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

       В организации, как правило, специалисты  одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

       Функциональное  управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

       Как видно из Приложения №2, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

       Линейно-штабная  организационная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

       В данном случае функциональные структуры  подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь  либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих  руководителей служб-исполнителей.

       Таким образом, линейно-штабная структура  включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации (См. Приложение №3).

       Помимо  организационных структур управления имеются и производственные структуры  управления. Данная структура управления предприятия определяется составом его производственных звеньев и  формой их взаимосвязи при осуществлении  производственных процессов. В зависимости  от характера закрепляемых за подразделениями  и службами заданий, то есть в зависимости от их специализации и формы кооперации различают следующие классические формы производственных структур управления, а именно:

• Дивизиональная;
• Функциональная;
• Матричная;
• Проектная.

       Дивизиональная  структура управления – совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. Схема дивизиональной структуры управления представлена в Приложении №4.

       При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг  для нужд данного региона. Это  позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте  коммерческих операций, лучше учитывать  местные условия, поддерживать личные контакты.

       При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено  на выпуске какого-то одного вида продукции  или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует  данная фирма. За счет специализации  производства удается значительно  повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности  рынка.

       Рыночный  подход к формированию организационной  структуры состоит в том, что  каждое подразделение выпускает  продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.

       Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных  центров, занимающихся разработкой, освоением  и развертыванием производства новых  видов продуктов и услуг. Получается, что, пока одни подразделения выпускают  пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят  ей замену (проектируют, налаживают выпуск). Это сообщает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость.

       Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:

• Многопрофильные предприятия;
• Предприятия, расположенные в различных регионах;
• Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

       Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также  с общим центром производственными, финансовыми и административными  связями.

       Крупные современные организации, имеющие  дивизиональную структуру, существуют, как правило, в форме акционерных  обществ и их объединений (акционерные  компании, холдинги, финансово-промышленные группы).

       Функциональная  структура управления – структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки⁹. Схема функциональной структуры управления представлена в Приложении №5.

       Для большинства средних и крупных  предприятий или организаций  основным подходом к формированию подразделений  является функциональный. Под функциями  в данном случае понимаются главные  направления деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т.п. В  соответствии с функциями образуются блоки подразделений – производственный, управленческий, социальный.

       Обособление отдельных подразделений в рамках блоков осуществляется уже в соответствии с одним из рассмотренных выше подходов или несколькими одновременно. Например, цехи могут организовываться с учетом выпускаемой продукции, а участки – исходя из применяемых  в них технологий.