Организационные структуры управления

       В производственный блок входят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием  услуг; вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия для нормального  функционирования основных подразделений; подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы; экспериментальные  подразделения, где изготавливаются  опытные образцы продукции. Понятно, что в зависимости от характера  деятельности организации роль тех  или иных подразделений производственной структуры различна – не везде  создаются опытные образцы, не везде  имеются вспомогательные производства и т.п.

       К управленческому блоку относятся  предпроизводственные подразделения (НИОКР и пр.); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами  маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над  совершенствованием организации и  технологии производства и управления).

       Наконец, третий блок функциональной структуры  организации составляют подразделения  социальной сферы – оздоровительные  центры, клубы, детские учреждения, базы отдыха.

       Области применения функциональной структуры  управления:

• Однопродуктовые предприятия;
• Предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;
• Крупные специализированные предприятия;
• Научно-исследовательские и проектно - конструкторские организации;
• Узкоспециализированные предприятия.

       Матричная организационная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

       В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение  и т.д.

       В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

       Как видно из Приложения №6, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

       Управление  программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые  несут ответственность за координацию  всех связей по программе и своевременное  достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения  по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях  повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей  специализированных подразделений  в организации работ по четко  определенной программе.

       При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены  не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано  по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как  будет выполнять ту или иную работу.

       Создание  матричной организационной структуры  управления организацией считается  целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых  сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные  колебания рынка.

       Применяются матричные структуры в следующих  областях:

• Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;
• Холдинговые предприятия.

       Матричные структуры управления, дополнившие  линейную организационную структуру, открыли качественно новое направление  в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного  повышения эффективности производства.

       Проектные организационные структуры управления. Под проектом обычно понимают детально разработанный чертеж, план, в соответствии с которым будет осуществляться решение какой-то разовой задачи. В управлении проект – это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной (Приложение 7).

       Проектные структуры мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это  позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время  из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает  расходы. Поэтому использование  проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации  работы весьма плодотворен.

       Одна  из форм проектного управления – создание специального подразделения – проектной  команды (группы), работающей на временной  основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий  проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том  числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми  проектными полномочиями, охватывающими  ответственность за планирование, составление  графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а  так же за материальное поощрение  работающих. В связи с этим большое  значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между  членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к  разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую  проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной  работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

       Таким образом, областью применения проектной  структуры являются:

• При создании нового предприятия;
• При создании нового инновационного продукта;
• Учреждения, дочерние фирмы или филиалы;
• Проведение масштабных НИОКР;
• Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ООО "ЛУКОЙЛ-СЕВЕРО-ЗАПАДНЕФТЕПРОДУКТ" 

2.1. Общая характеристика предприятия 

       ООО "ЛУКОЙЛ-Северо-Западнефтепродукт" головная на Северо-Западе России дочерняя компания ОАО “ЛУКОЙЛ”.

       Основная  задача ООО “ЛУКОЙЛ-Северо-Западнефтепродукт” – реализация через розничную  и мелкооптовую сеть различных видов  топлив и масел производства заводов  компании “ЛУКОЙЛ”.

       Направления деятельности ООО “ЛУКОЙЛ-Северо-Западнефтепродукт”:

• розничная продажа нефтепродуктов через сеть собственных АЗС;
• оптовая реализация нефтепродуктов;
• строительство и эксплуатация собственных АЗС, нефтебаз, торговых центров;
• транзитные поставки нефтепродуктов.

       Производителями и основными поставщиками нефтепродуктов, реализуемых ООО “ЛУКОЙЛ-Северо-Западнефтепродукт”, являются:

• ООО “ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез”;
• ООО “ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтеоргсинтез”;
• ООО “ЛУКОЙЛ-Ухтанефтепереработка”;
• ООО “ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепереработка”.

         ООО “ЛУКОЙЛ-Северо-Западнефтепродукт”  работает в одиннадцати Субъектах  Федерации СЗФО – в Санкт-Петербурге, Ленинградской, Мурманской, Архангельской,  Новгородской, Псковской, Калининградской  областях, в Республиках Коми и Карелия, в Ненецком и Ямало-Ненецком автономных округах¹⁰. 

       2.2. Функциональная структура предприятия 

       Процесс функционирования любой системы  представляет собой взаимодействие ее элементов во времени и пространстве, обеспечивающий выполнение намеченных целей в условиях воздействия  внешних возмущений с учетом имеющихся  ресурсов.

       Функциональная  структура предполагает специализацию  подразделений по отдельным функциям управления на всех уровнях. Такая организация  значительно повышает качество управления за счет специализации руководителей, взамен универсальных руководителей  появляются специалисты, компетентные в своей областях.

       Деятельность  предприятия можно рассматривать  как совокупность  в различных  функциональных областях. Деятельность этих областей отражается в функциональных процессах. В таблице 1 представлены функциональные области предприятия, выделенные по функциональному признаку и процессы, в них протекающие.         

  Таблица 1

Функциональные  области управления и процессы, протекающие  в них