Продукция предприятия отвечает российским и  европейским требованиям, ее надежность и функциональность получили международное  и всероссийское признание. Эксплуатационная надежность низковольтных аппаратов  гарантируется всесторонней проверкой  их параметров. Система менеджмента  качества предприятия сертифицирована  и признана соответствующей требованиям  МС ИСО 9001:2000.«Электроаппарат» осуществляет  поставки продукции во все регионы  России, страны бывшего СССР, а также  Румынию и Пакистан.

     Наблюдающийся рост объемов производства доказывает перспективность  стратегии развития, выбранной генеральным директором Канунниковым А.В. и его командой: предприняты значительные усилия по созданию и внедрению новых технологий, ведется работа по оптимизации структуры, совершенствованию качества управления ресурсами и активами. Продолжается работа по инвестированию полученной прибыли в действующие и новые  проекты. Компьютеризированы рабочие  места, происходит расширение и реорганизация  производства. Приобретается оборудование ведущих производителей Германии, Японии, Южной Кореи. В соответствии с  планом технического перевооружения приобретен и введен в промышленную эксплуатацию большой перечень оборудования, в  числе которого пружинонавивочный  и гибочный станок модели FMUO "WAFIOS", микроскоп инструментальный, вертикально-фрезерный  обрабатывающий центр 450МС, машина точечной контактной сварки, координатно-прошивочная  установка с линейными сервоприводами, автоматическая линия гальванопокрытия, электроэрозионный станок «SODICK»   и гильотильнные ножницы фирмы  “GASPARINI”. В 2006-ом году благодаря приобретению колокольных ванн на территории гальвано-штамповочного цеха введен в эксплуатацию новый участок никелирования.

     В своей деятельности предприятие  руководствуется действующим законодательством  РФ, Законом "Об Обществах с ограниченной ответственностью", нормативными документами, положением об учётной политике для  целей бухгалтерского и налогового учёта и т.д.

     Основное  предназначение предприятия ОАО  «Электроаппарат» - достижение весомых  финансовых результатов, удержание  контрольного показателя рентабельности капитала путем востребования приобретаемой  продукции.

     В настоящее время организация  находится в постоянном развитии: отслеживается ситуация на рынке, оперативно корректируется деятельность. Все это  позволяет избежать убытков и  поддерживает рентабельность предприятия  на должном уровне.

     Организационная структура предприятия выглядит следующим образом.(рис.6) Рис.5 Организационная структура ОАО «Электроаппарат»

     На  предприятии существует ярко выраженный централизованная структура управления. На предприятии существует 8 служб, осуществляющих деятельность по разным напрявлениям: технологическая служба, служба по производсву, служба развития, служба по общим вопросам, финансово-экономическая служба, служба продаж, служба по персоналу, юридическая служба. Предприятие как система представляет собой совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях между собой и образующих определенную целостность, единство.

     Организационная структура ОАО «Электроаппарат» является линейно-функциональной с  признаками адаптирования. Система  управления производством трёхзвенная: основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации  основную работу и обслуживающие  их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на "ресурсной" основе: управление персоналом, финансами, планирование и т.д.

     При подобной структуре управления линейный руководитель имеет возможность  больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от подготовки и решения специальных  вопросов. Но команды управления поступают  от многих функциональных служб в  одно производственное подразделение  или к одному исполнителю, поэтому  возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности.

     Сегодня социальная  позиция компании заключается  в обеспечении конкурентоспособного социального пакета для своих  работников.  Компания придерживается принципов социальной корпоративной  ответственности и реализует  комплекс мероприятий в интересах  различных групп.

     Большая часть вырученных средств идет на развитие деятельности. В настоящее  время проводится политика совершенствования  торгового процесса и улучшения  условий труда. В прошлом году было закуплено новое торговое оборудование, в настоящее время производится ремонт наружного фасада и разрабатывается  проект расширения за счет приобретения новых площадей, проводится политика по расширению и планированию ассортимента.

     Победы  предприятия: 4 платиновых награды конкурса «Всероссийская марка, знак качества 21  век», 6 изделий – призеров конкурса «100 лучших товаров России», медаль победителя Всероссийского конкурса «1000 лучших предприятий России 2002»,  символ «Знамя победы» (за вклад в  военно-патриотическую работу), «Золотой знак качества конкурса  «Российская  марка» и многие другие.

     ОАО Электроаппарат уделяет особое внимание улучшению качества обслуживания всех категорий своих клиентов и совершенствованию  системы продаж выпускаемой продукции.

     Целью предприятия является расширение товаров  и услуг, осуществление производственных и торговых расчётов с потенциальными клиентами.

3.2 Преимущества и недостатки централизованной структуры управления

   Важнейшими преимуществами системы  с централизованной структурой  можно считать следующие:

             1. Высокие мобилизационные способности.

             Поскольку в централизованной  системе принятое на высоком  уровне решение является обязательным  для всех нижестоящих подсистем,  система может мобилизовать все  свои ресурсы на решение сложных  задач, требующих мощной реакции, - например, на отражение агрессии  или решение в кратчайшие сроки  таких задач, которые требуют  напряжения и согласованной работы  гигантского количества подсистем.

             2. Относительно малое время реакции  на воздействия (внутренние или  внешние).

             В основном это определяется  тем, что в централизованной  структуре относительно невелико  «расстояние» от подсистемы нижнего  уровня до центра, принимающего  решения, обязательные для всех  подсистем. Правда, сказанное верно  не для любых централизованных  систем. Если число уровней велико, то, во-первых, путь, проходимый информацией  по направлению к центру, немал,  а, во-вторых, на каждом уровне  подсистемами вносится свой «шум»  и информация хотя бы в малой  части искажается. Поэтому дошедшая  до центрального управляющего  звена информация может не  соответствовать действительному  положению дел и, соответственно, центр может принять решения,  неадекватные ситуации и способные  нанести вред всей системе  вследствие отдачи нераивльных  или просто бестолковых команд. Можно сказать, что иерархические  структуры более, чем с пятью-семью уровнями, являются неустойчивыми именно из-за слишком большого искажения информации при передачи её через уровни. Для организационных систем снизить уровень вносимого шума можно, применив компьтерные информационные системы. Тогда у централизованной структуры управления появляется возможность расти ещё некоторое время. Целям сохранения централизованной административной системы в нашей стране должна была служить неудавшаяся в 70-х годах, благодаря общему беспорядку, попытка создания единой охватывающей все уровни управления системы АСУ. Т.е. эта попытка тогда запоздала и не смогла реализоваться как раз из-за уже разросшейся многоуровневой системы управления государством.

             3. В централизованной системе  достаточно просто реализовать  процессы информационного взаимодействия (координации действий более низкого  уровня)

     В иерархической системе создается  принципиальная возможность глобальной оптимизации управления системой в  целом.

             Действительно, владение всей  картиной дел в системе позволяет  центру без особых трудностей  организовать (кто ему возразит?) управление, оптимальное с точки  зрения всей системы в целом.  При этом центр может допустить  функционирование каких-либо подсистем  не в оптимальном режиме (на  дотациях), а в некоторых случаях  и пойти на ликвидацию подсистем  ради существования системы в  целом. (Всё это, правда, хорошо, если  решения принимаются грамотным  и информированным центром.) К  сожалению, централизованная система  не способствует в общем случае  попаданию в центр грамотного  лидера. Для этого нужно создавать  правила продвижения наверх самых  толковых. Однако, некоторая «схема»  все же имеется – демократия  в условиях развитого общества.    

       Из приведенных базовых свойств  можно сформировать достаточно  большое количество частных достоинств  централизованных структур, что можно применять в своей жизни и деятельности:

             1.1 Для развивающейся организационной  структуры при быстром росте  системы различные подсистемы  растут с разной скоростью,  сильное и грамотное централизованное  управление может не позволить  некоторым подсистемам развиваться  за счет других или в ущерб  целям организации в целом.

             1.2. Централизованное управление  в условиях дефицита квалифицированных  кадров в области менеджмента  позволяет более эффективно использовать  знания и опыт тех профессионалов, какие имеются в наличии, устанавливая  их в вершинах иерархии управления.

        Относительные недостатки централизованных  структур:

       1. В целом недостаточно высокие  адаптационные способности (негибкость) системы.

             Для того, чтобы реорганизовать  систему, подсистемам требуется  « убедить» в этой необходимости  центральное звено системы, которое  часто считает, что именно оно  владеет полной информацией и  пониманием проблем. Учитывая, что  в «большой» централизованной  системе уровни вносят свой  информационный шум, и центр  может не получать объективной  информации о состоянии подсистем,  подобное убеждение может не  иметь успеха. В организационных  системах, например, таких, как наше  бывшее социалистическое государство,  перестройка стала возможна лишь  с 1985г., когда созрели (и даже  перезрели) предпосылки для смены  системы управления народным  хозяйством, а также подросли  до возраста власти лидеры, заражённые  относительной свободой «оттепели» 60-х годов. До этого года  все попытки изменить структуру  управления не имели успеха.

             2. Относительно низкая надежность  системы.

             Поскольку всем в конечном  счете заведует центр, и он  же является самым информированным,  уничтожение центра, перегрузка  или поломка приводят к дезорганизации  и даже разрушению системы  в целом. Определенным решением  проблемы можно считать усиленную  защиту центра от внешних агрессивных воздействий и увеличение избыточности в средствах коммуникации.

             3. Сильная зависимость поведения  всей системы от поведенческих характеристик центра.

             Раз центр принимает решения,  обязательные для всех подсистем,  поведение системы определяющим  образом зависит от «грамотности»  центрального звена или характера  идеи, реализуемой центральным органом.  Можно даже сказать, что централизованная  система имеет характер того  объекта, который находится в  центре управления системой.

     Таким образом, можно сделать вывод, что  централизованное управление ОАО «Электроаппарат» построено на многозвенной архитектуре  управления. Каждый отдел предприятия  имеет собственную консоль управления. Многозвенная архитектура управления имеет огромное преимущество для  таких больших организаций, в которых различные группы персонала выполняют определенные задачи. Так службы ОАО «Электроаппарат» находятся в неразрывной связи с руководством компании, но и имеют некую обособленность для самостоятельного решения задач, добиваясь тем самым более эффективного управления в рамках всей организации.

     Централизованное  управление позволяет предприятию  усилить и одновременно упростить  управление корпоративной политикой  в рамках организации.

Заключение

     Успешная  деятельность организации во многом зависит от грамотно организованного  управления. Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная и т.д.), ее размеров, сферы деятельности (производство товаров, оказание услуг), уровня в управленческой иерархии, функционального процесса внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих других факторов. Управленческой деятельностью  в организации занимаются менеджеры, они решают множество задач, в  частности, менеджеры разрабатывают  стратегию поведения компании, формируют  и приводят в движение потенциал  организации и несут формальную ответственность за результаты ее деятельности.