Централицация и цецентрализация в теории организации

     В рамках одной и той же организации  одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы (например, в сети ресторанов «МакДоналдс») имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе покупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством. В обычных больницах административные функции имеют высокую степень централизации, но собственно медицинский персонал и, в первую очередь, лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях. В крупных университетах на разных факультетах степень, до которой преподаватель имеет право менять содержание читаемого им курса, может очень сильно варьироваться.

     Говоря  о той или иной степени централизации  или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования  высшим руководством нижестоящим уровням  управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких  областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и  вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет  за собой право выносить решения  по таким вопросам, как определение  общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской  системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству  какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация  в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами  и стратегическими планами своих  важнейших отделений. Фирма «General Dynamics» понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что «Bank Of America» потерял в 1986 г. Почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований, «в настоящее время «Bank Of America» резко сокращает число своих отделений, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу.⁸

     Хотя  в организациях с сильно децентрализованными  структурами полномочия принимать  решения должны делегироваться руководству  среднего звена, важнейшие решения  в крупных фирмах все равно  принимаются только служащими, занимающими  достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела. Такая форма децентрализации  в крупных фирмах называется федеральной  децентрализацией.

2.3 Факторы, влияющие на степень централизации и децентрализации в организационных стркутурах

     Полномочия  в структуре управления распределяются не всегда равномерно и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних, или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация.

     В то же время, не все полномочия могут быть централизованны или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают ограниченным временем, знаниями, опытом, квалификацией, могут одновременно решать лишь определенное число проблем и усваивать конечный объем информации. При полной же децентрализации организация может потерять управляемость и попасть в состояние хаоса. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.⁹

     Например, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре приведет к тому, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах. Это не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления. 
Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

     Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами. Прежде всего, необходимостью распределения  дефицитньгх ресурсов и последствиями  принятия общеорганизационных решений. Чем они «дороже», тем на более  высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться.

     Далее, задачей обеспечения единообразия в проводимой политике, что при значительной децентрализации весьма затруднительно.

     Еще одним фактором, определяющим степень  централизации, являются размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее  координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество, горизонтальных связей. Поэтому в  крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение  организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.

     К другим факторам такого рода можно  отнести: срочность, исторические традиции организации характер и мировоззрение  высших руководителей; наличие необходимых  кадров; специфику деятельности, которая  сама по себе может ограничивать возможности централизации или децентрализации полномочий; динамику бизнеса; особенности государственного регулирования, отношения с профсоюзами.

     Степень централизации управления характеризуется  долей решений, принимаемых на высших ступенях иерархии, уровнем принятия важных решений; их автономностью (процентом  решений, не согласуемых с руководством); частотой привлечения подчиненных  к участию в управленческой деятельности; и пр.

     Достоинства централизации полномочий состоят  во-первых, и облегчении концентрации усилий персонала на ключевых направлениях деятельности организации; во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, экономящем затраты (например, вместо бухгалтерии в  каждом подразделении в фирме  создается единая бухгалтерия с  меньшим штатом сотрудников); в-третьих, в сосредоточении процесса принятия решений в руках тех, кто лучше  знает общую ситуацию, имеет больший  кругозор, знания, опыт; в-четвертых, в  улучшении контроля и координации  в масштабах организации; в-пятых, в более справедливом распределении  ресурсов в соответствии с интересами фирмы; в-шестых, в максимальном использовании  опыта и знаний управленческого  персонала.

     Однако  централизация имеет свою оборотную  сторону: затрачивается много времени  на передачу информации, в процессе, чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются высшими руководителями, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию. В то же время исполнители, которым она хорошо знакома, не могут на нее влиять, устранены от выработки и принятия решений, и последние им навязываются в принудительном порядке. В результате решения оказываются недостаточно качественными и неэффективно реализуются на практике из-за отсутствия заинтересованности.

     Значительное  усложнение производственных и информационных связей, увеличение числа субъектов, входящих в организацию, степени  их самостоятельности, территориальной  разбросанности, быстрое изменение  конъюнктуры, рост в геометрической прогрессии числа принимаемых решений  и т.п. сегодня обусловили тенденцию к децентрализации управления.

     Необходимость децентрализации обусловлена ограниченностью  познавательных способностей людей.

     Децентрализация позволяет, во-первых, быстро разрабатывать  и принимать самостоятельные  инициативные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив в целом управление; в-четвертых, ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели; в-пятых, осуществлять обучение персонала.

     В современных децентрализованных организациях высшим руководством принимаются решения  о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распределении ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности, совершенствовании системы управления. Оно также осуществляет внешние  связи, общий контроль за подразделениями, способствует созданию благоприятного климата, разрешению конфликтов.

     Все стратегические решения высшее руководство  предварительно согласует с низовыми менеджерами, предоставляет им свободу  тактических действий.¹⁰

     В то же время есть организации, которые не поддаются децентрализации, хотя она нужна — отсюда зачастую возникает ложная децентрализация, связанная лишь с формой, но не с сутью процессов.

     В 1970-х гг. стала проявляться сдержанность в отношении децентрализации, ибо  проявились ее негативные стороны. В  частности, вследствие обособленности принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, а сами решения носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными, а порой сепаратистскими. А из-за отсутствия общих правил и процедур их «утряска» занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной.

     Поскольку децентрализация не может происходить  бесконечно без разрушения самой  организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом — централизацией. Этому во многом способствует автоматизация и компьютеризация управленческих процессов. Таким образом возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

     Другим  способом обуздания излишней самостоятельности  подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что наряду с предоставлением  им большой свободы действий их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а  следовательно, вынуждены бывают в  этом качестве безоговорочно подчиняться  указаниям центральной власти.

Глава 3. ОРГАНИЗАЦИЯ СБЫТОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ЭЛЕКТРОАППАРАТ»

3.1. Характеристика и общий анализ деятельности ОАО «Электроаппарат»

     В настоящее время КЭАЗ – один из ведущих российских предприятий  машиностроительной отрасли, который  занимает 3-е место по объему производства из почти 100 насчитывающихся в России производителей низковольтной аппаратуры (6% от общего количества, производимого  в стране низковольтного оборудования).

     На  протяжении долгих лет предприятие  является лидером по производству низковольтной  аппаратуры: автоматических выключателей, плавких предохранителей, низковольтных  комплектных устройств и электроустановочных  изделий.

     Основной  продукцией, выпускаемой предприятием (85% от общего количества производимого  оборудования), являются автоматические выключатели – они составляют 30% от общего количества низковольтных  автоматических выключателей, производимых в России. Вторым по объему видом  основной производимой продукции являются плавкие предохранители – это 9% от общего количества заводской продукции. Завод стал единственным в стране разработчиком и изготовителем  быстродействующих  предохранителей  серии ПП57, ПНБ5, ПНБ7 для защиты полупроводниковых  преобразователей и приводов большой мощности.¹¹

     КЭАЗ  – единственное предприятие в  стране, выпускающее быстродействующие  предохранители. Продукция, выпускаемая  электроаппаратчиками, широко применяется  на тепловых и атомных станциях, в электрооборудовании метрополитена, тепловозов и электровозов, практически во всех отраслях промышленного и сельскохозяйственного производства, низковольтные комплектные устройства успешно применяются на строительных объектах Росси и стран СНГ.