Функциональная  структура (рис.2) основана на разделении функций управления между структурными подразделениями с подчинением функциональному руководителю всех нижестоящих подразделений. Хотя внутренняя структура подразделений строится, как правило, по линейному признаку, функциональная структура предусматривает подчинение каждого нижестоящего подразделения одновременно нескольким вышестоящим функциональным руководителям. Недостатком такой структуры является то, что в ней возможны взаимоисключающие указания разных функциональных руководителей низовым подразделениям.

     Рис. 2.  Функциональная структура управления 

     Линейно-функциональная структура (рис.3) реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решений производятся коллективно (коллегиально), а принятие решения и ответственность за его выполнение возложены на первого руководителя. Такая структура объединяет лучшие свойства линейной (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной (разделение труда, квалифицированная подготовка решений) структур.

     Рис.3 Линейно-функциональная структура управления 

     Сетевые структуры — организации, взаимодействие которых основано на договорных отношениях и механизмах рыночного регулирования . К сетевым организациям чаще всего относятся крупные производственные организации, географически рассредоточенные и технологически объединенные в общую производственную систему.

     Сетевая структура — декомпозиция элементов, представленных во времени в виде ориентированного графа, в котором  можно выде лить такие элементы, как вершина, ребро, путь, критический  путь.

     Суть  сетевых структур заключается в  объединении в систему организаций, занимающихся производством монопродукции  или моноуслуг, поэтому связи  между организациями (информационные, материальные и пр.) основаны на принципах  функционирования сети. Таким образом  достигается разграничение деятельности и связей бизнес-единиц, выдерживаются  оптимальные пропорции между  автономией и контролем.

     Сетевые структуры отличаются тем, что в  них: 

     могут использоваться коллективные активы нескольких организаций, расположенных в разных точках цепочки; 

       доминируют рыночные, а не чисто  административные механизмы взаимодействия, основанные на стремлении поддерживать  собственное место в единой  ЦЦ; 

       активное поведение членов цепочки  ориентировано на общий результат,  что не только улучшает конечные  показатели, но и способствует  выполнению контрактных обязательств;  

       интеграция в сеть сопровождается  кооперацией и взаимным владением  акциями для членов сети (производителей, поставщиков, торговых и финансовых  организаций).

     Однако  сетевые структуры могут эффективно работать только в определенных пределах.

     Преимуществами  сетевых структур являются их адаптивность к изменяющимся условиям, концентрация компании на уникальных процессах, рационализация издержек, привлечение к совместной деятельности лучших исполнителей. В  качестве слабых мест сетевой компании и сетевой структуры управления можно назвать чрезмерную зависимость  от кадрового состава, от рынка, ресурсов, отсутствие материальной и социальной поддержки участников сети, корпоративной  культуры. Сетевую компанию можно  отнести к виртуальной, если в  ходе замены старой структуры меняются физические и правовые характеристики компании.

                Таким образом, можно сделать вывод проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией.

Глава 2. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ: ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ, СУЩНОСТЬ

2.1 Общая характеристика организаций с централизованной и децентрализованной структурой управления

     Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые кладутся в основу организационных форм менеджмента. Централизованная форма предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбыт продукции прекращается после того, как они отгрузят свой товар сбытовому органу фирмы. Такая форма организации используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок. Принципы управления представлен на рисунке 4.⁵

     Две основные противоположные ветки, между  которыми нужно соблюдать правильный баланс – централизация и децентрализация. Первая приводит к четкости иерархии, единству управления и цели, а вторая к разделению труда на всех уровнях, в том числе и управления. Преимуществами иерархи и можно считать вертикальное разделение труда, когда начальнику даются полномочия а за каждую работу возлагается ответственность. Результат – управляемость подчиненных и серьезное отношение к работе. Организация управления реализуется благодаря дисциплине,которая предполагает вознаграждение и наказание.  Часть приведенных принципов касается в первую очередь человеческого фактора. Файоль утверждал, что менеджмент, нацеленный главным образом на интенсификацию производственных процессов, все же предполагает управление людьми и нужно уделять большое внимание этому фактору. Управление персоналом предполагает создание корпоративного духа и стимулирование инициативы, что незамедлительно скажется на гармонии в коллективе и успешной разработке и реализации планов, возложенных на людей. Разделение труда как на вертикали так и на горизонтали иерархии дает прирост в скорости выполнения работы и ее качества за счет концентрации внимания и усилий на узкой задаче. Но принятие окончательного решения не следует проводить коллегиально.

     Организационная структура считается централизованной, когда:  функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения; имеется значительное число функциональных служб (отделов); исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании; при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений пребывает в подчинении у центрального отдела сбыта;  
функциональные отделы центрального аппарата материнской фирмы осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.  
          Децентрализованная форма менеджмента предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности фирмы, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою дело, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений ещё не означает, что компания управляется на основе децентрализации. Степень децентрализации определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведающих ими высших администраторов президент фирмы принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично, т.е. менеджмент такой компанией по существу является централизованным.  
Переход к децентрализованной форме осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.⁶

     Аутсо́рсинг (от англ. outsourcing: (outer-source-using) использование внешнего источника/ресурса) — передача организацией на основании договора определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания.⁷

     Главным источником экономии затрат с помощью  аутсорсинга является повышение  эффективности предприятия в  целом и появление возможности  освободить соответствующие организационные, финансовые и человеческие ресурсы, чтобы развивать новые направления, или сконцентрировать усилия на существующих, требующих повышенного внимания.

     В российской предпринимательской практике на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учёта, обеспечение функционирования офиса, переводческие услуги, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности.

     Характерной чертой организации менеджмента в современных ТНК является сочетание принципов централизации и децентрализации, когда полномочия по вопросам стратегического порядка закрепляются за высшим звеном менеджмента материнской фирмы, а оперативные вопросы, как правило, - за низовыми звеньями менеджмента, в частности, за территориально рассредоточенными производственно-хозяйственными подразделениями. Децентрализация предполагает создание внутри материнской компании автономных производственных отделений, пользующихся хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибыли. В функции высшей администрации материнской фирмы входят контроль за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности фирмы в целом. Степень децентрализации определяется рамками их полномочий.  
Подчинение деятельности всех подразделений фирмы единой цели и общей политике осуществляется путем усиления оперативного контроля за деятельностью производственных отделений, объединения их в производственно-хозяйственные группы, а также путем усиления финансового контроля. Высокоцентрализованными стали планирование, особенно перспективное, техническая политика и политика инвестиций, организация научно-исследовательских работ и внедрение новой техники. раздел рынков и сфер снабжения, который теснее увязывается с производством, ведение финансовых расчетов и менеджмент транспортными операциями.  
В усилении принципов централизации в менеджменте ТНК большое важность имеет широкое использование таких методов, как системный анализ, программирование и моделирование, экономико-математические методы, теория операций и теория игр, а также внедрение электронно-вычислительных машин, методов автоматизированного сбора и обработки информации. 
Прогресс в средствах связи позволяет высшему руководящему звену оперативно и во все расширяющихся масштабах получать информацию непосредственно с предприятий, из научных лабораторий, расположенных в разных странах. Этим, в частности, обусловлено характерное для современных условий стремление упростить структуру менеджмента, что играет порой решающую роль в повышении эффективности производства.  
Важнейшую организационную проблему менеджмента составляет определение оптимальных соотношений между централизацией руководства и децентрализацией оперативной деятельности ТНК. Это означает ориентацию одних функций менеджмента в основном на выполнение задач централизованного менеджмента, других - децентрализованного.  
К функциям централизованного менеджмента относятся: планирование, контроль, финансовая и техническая политика (включая разработку схем специализации и кооперирования производства), материально-техническое обеспечение и руководство политикой фирмы в целом. К функциям децентрализованного менеджмента относятся функция маркетинга, включающая выработку политики выступлений на рынке, обслуживание покупателей, разработку и внедрение новой технологии, а также материально-техническое снабжение отдельных предприятий, решение кадровых вопросов, взаимоотношений с правительственными органами, профсоюзами стран пребывания дочерних компаний. 
 

2.2. Степень централизации и децентрализации структур управления в организации

      
         На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьируется от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Так, например, «IBM» имеет относительно централизованную структуру управления, но расширяет использование децентрализованных структур. В Европе, например, «IBM» подразделила все свои филиалы и отделения на пять экономических центров. Руководителям этих центров даны очень большие права для принятия решений, определяющих важнейшие экономические показатели отделений .

     Понять, насколько данная организация централизованна  в сравнении с другими, можно  определив следующие ее характеристики.

     Количество  решений, принимаемых на нижестоящих  уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают  нижестоящие руководители, тем большая  степень децентрализации.

     Важность  решений, принимаемых на нижестоящих  уровнях. В децентрализованной организации  руководители среднего и нижнего  звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или  направлением деятельности организации  в новое русло.   3. Последствия  решений, принимаемых на нижестоящих  уровнях. Если руководители нижнего  и среднего звена могут принимать  решения, затрагивающие более чем  одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

     Количество  контроля за работой подчиненных. В  сильно децентрализованной организации  руководство высшего звена редко  проверяет повседневные решения  подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все  эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании  суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.