По
заявлению специалистов беседа с
менеджером, стоящим на иерархической
лестнице на несколько ступенек выше,
производит большое положительное
воздействие на сотрудника.
Совершенно
ясно, что полная проверка потребует
такого объема рабочего времени руководителя,
что его выделение в большинстве
случаев нецелесообразно. Поэтому
используется выборочный контроль, при
котором случайным образом отбирается
сравнительно небольшая доля документов,
которая затем и анализируется.
Сравнительно
небольшие затраты времени руководителя
позволяют держать под контролем
обе рассматриваемые совокупности,
каждый элемент который имеет
некоторую вероятность быть отобранным
и тщательно проконтролированным.
Кроме
уже указанных методов принятия
решения в ООО «Лента 73» работают
и оперативные приемы принятия решений.
Один из них - изложить ситуацию в письменном
виде. Дело в том, что при составлении
описания приходится уточнять многие
факты и оценки, которые обычно
не удается сопоставить при размышлениях.
Письменное
описание подсказывает различные альтернативы
действий, а также оценки последствий
этих альтернатив. Изложение ситуации
в письменном виде во многом снимает
эмоциональную составляющую при принятии
решения, а также дает исходные данные
и варианты действий для аналитического
разбора.
Не
смотря на то, что бизнес неплохо
развивается, в системе принятия
решений есть слабые звенья. В настоящее
время директор ООО «Лента 73» , имеющий
определенный опыт, добился успехов
в своем деле. Однако по мере расширения
направлений бизнеса и увеличения
рисков его внимание постепенно переключилось
на сам бизнес, а управление внутренними
организационными делами свелось к
устным распоряжениям. В конечном счете
получилось так, что ни один внутренний
вопрос не может быть решен сотрудниками
ООО «Лента 73» без его непосредственного
участия. Но он не успевает их решать. Сотрудники
постоянно ждут, пока директор освободится
от телефонных звонков и других дел,
чтобы решить с ним текущие
вопросы, которые, кстати, они могли
бы решить и сами, имея на то полномочия
и пользуясь необходимой информацией.
Поскольку вопросы накапливаются,
то он не может решить их «с ходу», в
спешке, не особенно задумываясь о
последствиях. А если вопросов много,
а директор перегружен телефонными
звонками и встречами с посетителями,
то их решение откладывается.
Постоянное
решение всех вопросов фирмы, единоличное
решение управленческих решений
может иметь плачевные последствия.
Поэтому директору ООО «Лента
73» следует рассмотреть возможность
делегирования полномочий и внедрить
его в практику управления.
При
реализации управленческих решений
неизбежны конфликтные ситуации,
как личностные, так и межгрупповые.
Так при принятии решения о
выборе новых направление деятельности,
возникло несколько конфликтов, причинами
которых стали: не четко обозначенные
обязанности каждого исполнителя
при составлении прогнозов; различный
уровень квалификации и опыта
среди руководителей заставил более
сильных ожидать более слабых,
так как от решения малых задач
слабыми сотрудниками тормозили
решение всей задачи, поставленной
перед группой.
2.3 Исследование мнения персонала о природе имеющихся в организации конфликтов и причин их возникновения
В ходе подготовки настоящей
работы с согласия генерального директора
предприятия, было проведено добровольное
анонимное анкетирование работников
управления, в котором приняли
участие 73 сотрудника.
Всем участникам было предложено
ответить на несколько вопросов, выбрав
один, наиболее характеризующий процесс
работы в ООО «Лента 73»
Оцените загруженность
коллег:
Ответы сотрудников
подтверждают выводы о причинах возникающих
конфликтов: большинство работников
(64%) считают, что они перегружены
работой, в то время, как остальные
работают не достаточно.
Следующий вопрос касался
процесса принятия решений в фирме.
Что на Ваш взгляд вызывает
наибольшую конфликтность в повседневном
общении сотрудников?
Из полученных данных следует,
что наибольшую конфликтность вызывает
отсутствие закрепленных обязанностей
за каждым сотрудником ( 43%), отсутствие
правил поведения персонала, анкетируемые
поставили на второе место (37%), каждый
пятый считает, что конфликтность
вызывает чрезмерный контроль со стороны
руководителей различного уровня.
Насколько Вы согласны с
существующем порядком работы?
Результаты опроса показывают,
что большинство сотрудников
желали бы большей самостоятельности
в работе (35%) , 46% желают и считают
себя достаточно компетентными, чтобы
самостоятельно принимать некоторые решения,
и только каждый пятый сотрудник (19%) не
хотел бы брать ответственность на себя
и доволен тем, что решение принимает кто-то
другой.
Следующий вопрос касался
отношений в коллективе:
Как вы себя чувствуете в
коллективе? ( допускается более 1 ответа)
Анализ ответов об отношениях
в коллективе свидетельствует, что
коллектив не чувствует себя командой,
только каждый пятый чувствует себя
в коллективе хорошо, а 13% вообще все
равно какой коллектив его
окружает.
Последним вопросом стал
вопрос об улучшении процесса управления
.
Что необходимо изменить,
чтобы работа была более успешна,
конфликтность понизилась? (допускается
более 1 ответа)
Ответы показывают, что
большая часть сотрудников (62%) считает,
что для улучшения управления
и снижения конфликтности в ООО
«Лента 73» следует нормативно закрепить
должностные обязанности за каждым
из сотрудников, разработав должностные
инструкции сотрудников, более половины
сотрудников (55%) считают, что необходимо
больше внимания уделить повышению
корпоративности, созданию команды. Большое
количество ответов набрали ответы
о большей самостоятельности
сотрудников (46%) и о повышении
стимулирования опытных работников
(41%), последнее говорит о том, что
в фирме менее половины считают
себя таковыми.
Поскольку многие сотрудники
считают повышенную конфликтность
в ООО «Лента 73» результатом
отсутствия самостоятельности при
принятии решений, следует более
внимательно рассмотреть процесс
принятия решений в ООО «Лента
73» .
Глава 3. Предложения по разработке предложений по снижению конфликтности в
ООО «Лента 73».
3.1 Снижение конфликтности при принятии управленческих решений
В процессе принятия решений
невозможно добиться успеха, если право
принимать решения принадлежит
только одному человеку. Желание решить
и сделать все самому ограничивает
ваши возможности. Проблему решения
задач за пределами своих физических
возможностей следует искать в делегировании
полномочий.
В делегировании полномочий
имеются несколько положительных
факторов:
1) делегирование полномочий
освобождает руководителя от
выполнения несвойственных рутинных
функций, высвобождая время для
решения важных и творческих
вопросов;
2) делегирование полномочий
является целенаправленной формой
повышения квалификации сотрудников
и способствует использованию
их профессиональных знаний и
опыта;
3) делегирование полномочий
положительно влияет на мотивацию
сотрудников. Они чувствуют себя
хозяевами на участках работы,
а это способствует раскрытию
способностей, проявлению инициативы,
энтузиазма и самостоятельности.
Переходя к методу делегирования
полномочий, директор ООО «Лента 73»
не только определит сроки исполнения,
качество и объемы работы, но и конечные
результаты, наделяя заместителей ответственностью
за полную реализацию управленческого
решения. Они договариваются о том,
как оформить и представить результаты,
а также о том, как эти результаты
будут вознаграждаться. Заместителям
директора предоставляется право
на риск, а значит, и право на ошибку,
т.е. право самому выбирать наилучший
способ достижения результата. Директор
только оговорит, какой денежный фонд
можно тратить, советует, с кем
вступать в контакт, заместитель
директора проясняет для себя
право подписи необходимой документации,
процедуру согласований, подготовки
документов, ведения переговоров, выхода
к вышестоящему руководителю с инициативами
или за разрешениями. Если все эти
полномочия заместителю директора
так или иначе делегируются, то
он получает свободу организационного,
финансового, юридического и психологического
маневра, освобождая директора от детального
«досмотра» этого управленческого
цикла. Директор также получает свободу
маневра в решении перспективных
и стратегических проблем.
Требуется определенное время
для того, чтобы наладить такое
управленческое взаимодействие. Это
значит, что директору ООО «Лента
73» необходимо преодолев противоречие,
которое можно сформулировать так:
принимая управленческие решения за
подчиненных, он должен принимать его
вместе с ними, чтобы творчески
вовлечь их в реализацию еще одного
замысла
Метод делегирования полномочий
основан, с одной стороны, на преодолении
негативной зависимости работников
от руководителя, вынужденных подчиняться
его требованиям, а с другой - на
преодолении зависимости руководителя
от работников, вынужденного отвечать
за качество, объемы и сроки исполнения
работ. Приходя работать в фирму,
работники как бы заранее соглашаются,
что будут выполнять управленческие
решения руководителя. Но, находясь
в зависимом от него положении, они
могут психологически компенсировать
это неудобство:
1) во - первых, доверием
к нему;
2) во - вторых, договоренностью
о пределах своих обязанностей;
3) в - третьих, возможностью
встречных предложений идущих
к нему от них самих;
4) в - четвертых, требованием
обеспечивать необходимую помощь
в тех или иных рабочих ситуациях.
Только при таких
«смягчающих обстоятельствах» руководитель
имеет моральное право принимать
решения за других. Такие решения
становятся управленческими именно
потому, что основаны на компенсаторной
«обратной связи» со стороны исполнителей.
Сегодня в ООО «Лента
73» директор переживает ответственность
за принятые решения в одиночку,
он может допускать в результате
этого ошибки в управленческом цикле
из - за сильного стрессового состояния:
груз ответственности оказывается
тяжел. Но тогда, когда он чувствует
сопереживание этой ответственности
своими сотрудниками, ее груз значительно
облегчается. Работники помогают ему
и психологически, и реально выполнять
работу, заданную его управленческим
решением.
В теории управления общепризнанным
является «золотое правило» руководства,
суть которого такова: самой важной
способностью руководителя является получение
результатов через своих работников.
В той мере, в какой он умело
передает свои полномочия исполнителям,
он эффективно руководит. Чем больше
и чаще руководитель применяет этот
метод, тем оптимистичнее оказывается
и организация исполнения в целом.
Делегирование полномочий работникам
психологически предполагает единство
доверия и требовательности - базовый
принцип, «работающий» на организацию
«коммуникативного пространства».
Доверяя, руководитель предоставляет
работникам возможность максимально
использовать свои опыт, знания и способности
в выполнении заданий. Требуя, он повышает
ответственность работников за его
качество, объемы и сроки.
Как показал опрос, проведенный
во второй главе работы, большинство
сотрудников желали бы большей самостоятельности
в работе (35%) , 46% желают и считают
себя достаточно компетентными, чтобы
самостоятельно принимать некоторые
решения, и только каждый пятый сотрудник
(19%) не хотел бы, брать ответственность
на себя и доволен тем, что решение
принимает кто - то другой.
Следовательно, необходимо
пересмотреть круг обязанностей опытных
сотрудников ООО «Лента 73» и
дать им больше самостоятельности в
решении оперативных вопросов. Причем
делегирование полномочий должно быть
закреплено документально. Это может
быть сделано в должностных инструкциях
сотрудников. На первых порах работы
делегирование может осуществляться
без дополнительной оплаты, но надо
быть готовыми к тому. что передача
полномочий по решению производственных
задач потребует выделения из
общего ряда тех работников, которые
могут сами принимать решения
и нести за них ответственность
из тех, кто это делать не хочет
или не может.
При этом профессионализм
тех, кто берет, на себя дополнительные
задачи будет расти, что положительно
скажется на всем производственном процессе.
В ООО «Лента 73» директором
может быть делегировано полномочия
по решению оперативных вопросов
в сфере IT - руководителю отдела разработки
SAР; в сфере маркетинга и продвижения -
руководителю службы маркетинга и рекламы,
которые в свою очередь может делегировать
часть полномочий руководителям секторов
и ключевым специалистам.
В этом случае на первый план
выходит функция контроля.
Каждый руководитель стремится
создать такую систему, которая
давала бы ему возможность отслеживать
качество управленческих решений, особенно
механизм их реализации и самореализации
в деловом поведении работников.
Качество управленческих
решений зависит от того:
1) насколько они устойчивы
к «сбойным» ситуациям;
2) в какой мере они
оказались деформированы ошибками
исполнителей;
3) как стали проявляться
те дефекты, которые были спонтанно
заложены в управленческое решение
при его принятии, когда трудно
было предвидеть все его последствия.
Контроль организации
исполнения управленческих решений - это
система наблюдения, проверки, оценки
и коррекции положения дел
на основе разработанных критериев
(показателей). Руководителю важно знать
динамику ситуационных изменений, чтобы
вовремя включиться в управление
рабочим процессом «сверху» при
повторяющихся сбоях или предупредить
подчиненных о надвигающейся
угрозе «срыва». В то же время управленческий
контроль предполагает совместное устранение
и «сверху» и «снизу» случайных негативных
ситуаций, которые постоянно возникают
в работе.