Вероятность конфликтов в
организации возрастает по мере ее
разрастания, когда она разбивается
на специализированные подразделения.
Кроме того, у менеджеров и непосредственных
исполнителей могут быть разные взгляды
на пути и способы достижения общих
целей. Даже если все хотят повысить
производительность труда, сделать
работу более интересной, о том, как
это сделать, люди могут иметь
самые разные представления. Проблему
можно решить по-разному, и каждый считает,
что его решение самое лучшее.
Очень многое зависит от
характера и стиля действий руководителей.
У конфликтов есть и положительные
особенности. Благодаря конфликту
оказывается возможным первичное
установление единства или его восстановление,
если оно было ранее нарушено. Однако
не каждый тип конфликта будет
способствовать укреплению группы, равно
как и не во всех группах конфликт
может реализовывать подобные функции.
Наличие этих позитивных потенций конфликта
определяется его типом, равно как
и особенностями группы.
Внутренний конфликт также
служит средством выявления у
членов группы противоречивых интересов
и тем самым способствует возможности
нового согласования, обеспечивая восстановление
необходимого равновесия.
Конфликты часто обусловливают
создание ассоциаций и коалиций внутри
групп, благодаря чему обеспечивается
взаимодействие между членами всего
объединения, уменьшается изоляция,
создается почва для реализации
индивидуальной активности членов группы.
Среди субъективных причин
конфликтов в звене «руководитель
- подчиненный» выделяют управленческие
и личностные причины.
Управленческие причины:
необоснованные, неоптимальные и
ошибочные решения; излишняя опека
и контроль подчиненных со стороны
руководства; недостаточная профессиональная
подготовка руководителей; низкий престиж
труда управленцев среднего и
низшего звена; неравномерность
распределения служебной нагрузки
среди подчиненных; нарушения в
системе стимулирования труда.
Межличностные конфликты
также имеют место в организации.
Для того, чтобы лучше понять их
причины, был проведен опрос сотрудников
о психологическом климате в
организации и причинах конфликтности
в коллективе.
При анализе организации
трудового процесса в ООО «Лента
73» было выявлено отсутствие должностных
инструкций каждого из сотрудников.
Разработаны только Положения об
отделах и службах, в которых
определены ключевые задачи служб, при
этом распределение обязанностей внутри
служб между специалистами отсутствует.
Это обстоятельство не позволяет
четко разграничить функции специалистов,
распределение конкретной работы производится
руководителем, при этом наиболее сложная
работа распределяется одним и тем
же грамотным специалистам, при этом
молодые специалисты не могут
проявить себя, считают себя не оцененными
по достоинству, а профессионалы
считают, что они «тащат» на себе
всю работу, не получая за это
достойной оплаты. Даже между ключевыми
специалистами одного профессионального
уровня возникают обиды, так как
каждый считает, что больше других перегружен
работой.
На работу предприятия
оказывают влияние внешние факторы:
со стороны государства и правовых
органов в части обязательного
лицензирования деятельности. Это влияние
имеется в повседневной деятельности,
но не несет в себе сильного негативного
воздействия и не влияет на снижения
результативности деятельности организации.
Политические процессы,
происходящие в стране, также оказывают
воздействие в той мере, в какой
снижается или повышается покупательная
способность потребителей.
Конкурентная среда, безусловно,
оказывает влияние на изменение
объема продаж, так как конкуренция
в сфере деятельности ООО «Лента
73» большая. Огромное количество предложений
технологий, программного обеспечения
и постоянное колебание спроса на
те или иные виды услуг, заставляют
организацию искать пути, формы реализации
услуг, изучать покупательский спрос
для того, чтобы не потерять своё
место на рынке.
Процесс разработки и принятия
управленческих решений, являясь одним
из связующих процессов, пронизывает
всю управленческую деятельность. Поэтому
эффективность управления во многом
зависит от его качества.
В процессе принятия решений
в ООО «Лента 73» принимают участие
в зависимости от важности будущего
решения для деятельности, генеральный
директор , заместитель генерального
директора, руководители служб.
В процессе принятия того
или иного решения, как правило, необходимо
дать ответы на несколько вопросов: Что
делать? Как делать? Кому делать? В какие
сроки? Для чего нужно решение?
Рассмотрим процесс
принятия решения в ООО «Лента
73» .
В современном быстро меняющемся
мире очень немногие люди занимают
положение, располагающее для принятия
единоличных решений. Руководитель
собирает информацию и сведения из
множества различных источников.
Рабочая группа, состоящая из людей,
которые обладают знаниями о возникшей
проблеме - руководители служб, ключевые
специалисты являются важным источником
информации, необходимой для эффективного
принятия решений. Группа может быть
создана специально для работы над
конкретной проблемой или может
нести постоянную ответственность
за воплощение в жизнь принятых решений
и последующий контроль.
В зависимости от характера
проблемы, состава группы и желаний
и намерений директора, роль, которую
группа играет в процессе принятия
решения, может быть разной. Директор
ООО «Лента 73» обычно определяет
подход к принятию решений.
В ООО «Лента 73» директор
может принять решение следующим
образом:
1) принимает самостоятельное
решение, основываясь на имеющейся
у него информации;
2) получает весь объем
необходимой информации от подчиненных,
потом самостоятельно принимаете
решение. Директор может сообщать
или не сообщать своим подчиненным
о цели задаваемых вопросов, а
также давать или не давать
им информацию о проблеме и
о решении, над которым работает.
Их вклад, несомненно, обусловлен
просьбой директора о получении
конкретной информации. Они не
играют никакой роли в определении
проблемы или в нахождении
и оценке альтернативных решений;
3) директор может вести
индивидуальные беседы о проблеме
с избранным кругом подчиненных,
чтобы узнать их идеи и предложения,
однако не объединяет их в
группу при этом. Затем директор
принимает решение. Это решение
может отражать, а может и не
отражать мнение подчиненных;
4) директор может обсуждать
проблему с подчиненными на
совещании. Во время совещания
он знакомит с их идеями
и предложениями. Затем директор
принимает решение, которое может
отражать, а может и не отражать
точку зрения подчиненных;
5) директор может обсуждать
проблему с группой подчиненных.
Вместе с ними разрабатывать
и оценивать альтернативные пути
ее решения и пытаться достичь
консенсуса. Директор в данном
случае выступает в роли председателя
собрания, который направляет дискуссию,
не дает собравшимся уклониться
от темы, следит за тем, чтобы
наиболее важные моменты не
были оставлены без внимания.
Директор может поделиться с
группой имеющимися идеями и
информацией, но не пытаетесь
оказывать на них давление, чтобы
они приняли «его» решение,
и готов принять и осуществить
любое решение, пользующееся поддержкой
всех членов группы.
Иными словами, директор ООО
«Лента 73» всегда принимает окончательное
решение сам, единолично.
Рассмотрим, как принимается
конкретное решение в ООО «Лента
73».
На первом этапе ставится
проблема, которая требует решения.
Постановка проблемы может исходить
и от директора и от сотрудников.
Директор может выдвинуть
для решения более сложные
задачи, касающиеся процесса работы всего
коллектива, такие как открытие нового
направления в деятельности.
Рассмотрим процедуру
принятия решения ООО «Лента 73»
о начале разработки нового продукта,
который ранее ООО «Лента 73»
не разрабатывался и не рассматривался
как необходимый.
-
Процесс принятия решения о
новых видах производимых работ
ООО «Лента 73»
Для
принятия решения были задействован
и прогноз, и экспертные оценки.
Для
начала директор ООО «Лента 73» определил
требования, которым должно отвечать
окончательно принятое решение - освоение
новых видов производственных работ,
должно принести предприятию дополнительную
прибыль.
В
этом случае ООО «Лента 73» рассматривал
ситуацию, в которой события могут
развиваться по нескольким принципиально
различным вариантам, то есть для
принятия решения применен метод
сценариев. То есть был выделен набор
отдельных вариантов развития событий,
в совокупности охватывающих все
возможные варианты развития. При
этом каждый отдельный вариант - сценарий
должен допустить возможность достаточно
точного прогнозирования, а общее
число сценариев - быть обозримым.
Для
прогнозирования были предложены такие
новые направления - программное
обеспечение в сфере оценки недвижимости
и программный продукт по сметному
делу в строительстве.
Затем,
руководителями служб отработаны каждый
из предложенных вариантов, сделаны
прогнозы возможных объемов производства
работ, оценены конкуренты, работающие
в данных направлениях, составлены
планы действия по разработке выбранных
направлений для новой деятельности,
изучены рекламные предложения
фирм - конкурентов, оценены возможные
риски, спрогнозированы цены и найдены
заказчики для начала работы в
новых направлениях. Все варианты
затем рассмотрены на коллективном
заседании.
В
процессе принятия окончательного решения
приняли участие директор, руководитель
отдела разработки SAP, руководителя отдела
по работе с клиентами, специалисты
по безопасности IT. Они рассмотрели
все проработанные варианты, их плюсы
и минусы.
Когда
каждый из предложенных вариантов - направлений
полностью спрогнозирован, принимается
окончательное решение. Окончательное
решение принимается директором,
но на основе метода экспертных оценок
сотрудников. При этом каждый из сотрудников,
являющихся в данный момент экспертом
интуитивно оценивает достоинства
и недостатки вариантов. То есть, выступает
как эксперт, а все участники
принятия решения в целом - как
экспертная комиссия.
По-английски
expert - это специалист, в русском
языке эти два слова имеют
несколько различающийся смысл:
под экспертом обычно понимают весьма
опытного высококвалифицированного специалиста,
умеющего использовать свою интуицию
для принятия решений [20].
Процесс
не заканчивается выбором конкретного
направления новой деятельности,
на стадии реализации решения принимаются
меры по его конкретизации и доведению
до исполнителей и ценность принятого
решения заключается в том, что
оно реализовано.
В
рассмотренном случае был разработан
план реализации выполнения принятого
решения.
За
выполнением всех решений должен
осуществляться контроль, функции которого
возложены на старшего менеджера. Контроль
осуществляется в целях выявления
отклонений и для внесения поправок
в процесс выполнения принятого
решения.
Одно
из основных условий успешной деятельности
организации - согласованность действий
всех сотрудников ООО «Лента 73».
Они не только не должны противоречить
друг другу, напротив, необходимо, чтобы
они дополняли друг друга и
вели к одной цели - цели фирмы, выраженной
в долгосрочных и оперативных
планах. Обратим внимание на важность
эффективной организации потоков
информации. Она должна быть достаточной,
но не излишней.
С
этой целью проводятся совершенно необходимые
регулярные совещания, которые помогают
выработать и принять полезные для
работы фирмы решения. Необходимо заранее
обеспечить участников необходимой
информацией, организовать деловую
дискуссию, подавлять основанную на
эмоциях перепалку и одновременно
не превращать заседание в монолог
директора. Для того, чтобы этого
не произошло, основные моменты будущего
совещания готовятся заместителем
директора по согласованию с директором.
На
некоторых совещаниях проводятся голосования.
К настоящему времени теория голосования
достаточно разработана, и установлено,
что результат голосования во многих случаях
зависит от процедуры голосования и методов
принятия решения. Так, председательствующий
может спросить «кто за?», а может и по
- другому: «Есть ли у кого возражения?».
В первом случае естественно принять тот
вариант, за который подано наибольшее
число голосов «за», а при втором - тот,
против которого меньше всего возражений.
Но в ООО «Лента 73» голосование выступает
скорее как возможность выяснить общее
мнение, которое может оказать влияние
на окончательное решение, так как окончательное
решение принимается директором единолично.
На
начальнике отдела разработки SAB лежит
обязанность контроля за выполнением
принятых ранее решений, не только включенных
в план, но и оперативных, текущих.
Частично контроль осуществляется в
ходе совещаний и визирования
документов. Но этого недостаточно.
При планировании собственной работы
предусматривает регулярные проверки
деятельности своих подчиненных. Могут
применяться как официальные
отчеты и аттестации, так и неформальные
беседы.