Стимулирование персонала

      - Премія не повинна нараховуватися  за результати й діяльність  працівників, що є обов'язковими й оплачувані в рамках постійної частини заробітку. Також необхідно давати зрозуміти працівникові, що премія - це не звична форма доплат, що не може стимулювати працівника, а доплата за ефективну працю, ініціативу й т.п.

      - Можна впроваджувати додаткові  відпустки за специфічну працю  або за результати праці, для додаткової компенсації підвищеній психологічному або фізичному навантаженню.

- можливо,  при більше глибокому аналізі,  можна впроваджувати систему  перерозподілу робочого часу по коштами впровадження гнучких графіків роботи.  - Правом працювати у вільному режимі необхідно наділяти передових працівників, свідомих і організованих. Це буде додатковою мотивацією до більше ефективної роботи.

      - Необхідно піклується про моральний  стан працівника - визнання праці  співробітників, що домоглися значних  результатів з метою подальшого їхнього стимулювання, проводити популяризацію результатів праці окремих працівників, що одержали визнання.

    Отже, виходячи зі світових тенденцій і  з урахуванням української специфіки, для забезпечення ефективності системи оцінки й мотивації праці персоналу промислового підприємства необхідне дотримання наступних положень:

• створення умов для безперервного самовдосконалення учасників трудових відносин на підприємстві;
• використання спеціалізованих мотиваційних програм при расши-рении повноважень колективу в прийнятті управлінських рішень;
• формування нових ринкових цінностей праці, поділюваних всіма уча-стниками виробничих процесів;
• гнучке й адаптивне використання людських ресурсів, формування гуманизированной організаційної культури підприємства.

      У дипломному проекті обґрунтовані пріоритетні  напрямки удосконалення системи  мотивації й оцінки праці персоналу  промислового підприємства, які представлені в таблиці 3.11. 

 Таблиця 7 - Основні напрямки удосконалювання мотивації праці на ВАТ «АМК»

      Аналіз, виконаний у дипломній роботі показав, що існуючі теорії мотивації, як показує практика не допомагають у рішенні реальних проблем мотивації, що виникають у керівників й, тим більше, у розробці гармонічної системи мотивації. Вирішити проблему мотивації можна тільки впровадивши діючий механізм мотивації праці працівників. Показано розходження між поняттями мотивація й стимулювання: стимул задається людині кимсь ззовні, а мотивоутворення базується на потребностній системі людини, інакше кажучи, виникає зсередини.

      У дипломній роботі не приводиться  конкретна модель мотивації персоналу. Виділені лише найбільш загальні орієнтири, які необхідно враховувати керівництву організації при аналізі або формуванні мотиваційно-стимуляціних умов, стосовно працівника. Ключовим пунктом є забезпечення позитивного відношення працівника до кола своїх обов'язків і до запропонованих "правил гри", для чого необхідне культивування й заохочення правильного самовизначення працівника. Самовизначення означає не тільки адекватне розуміння, але й усвідомлене прийняття працівником нормативних умов його праці й життя в організації.

      У цілому показано, що на підприємстві бажано мати гармонічне сполучення комплексу стимулюючих впливів і мотиваційного керування персоналом, при охоплюючем (базовом) характері мотиваційної політики. Тобто для створення в працівників зацікавленості у високих результатах своєї праці необхідно забезпечити однозначний зв'язок між результатами праці й заробітною платою (стимулюючі вплив). Як варіант в роботі запропонована система ранжирування робіт виходячи з важливості й складності її виконання. Запропоновано факторно-критична модель оцінки складності виконання робіт. Для стимулювання працівників до підвищення продуктивності праці в цій системі застосовано підвищувальні й понижувальні коефіцієнти.

      У той же час все це повинне сполучатися  з мотиваційною політикою на підприємстві, яка повинна робити провідний  акцент на потужну ідеологічну діяльність керівництва усередині організації, з актуалізацією безкорисливого ентузіазму працівників і т.п.

      Такий підхід можна вважати найбільш оптимальним. Він повинен дозволити підвищити  повноту й раціональність використання людських ресурсів і забезпечити прийняття оптимальних кадрових рішень, буде сприяти нарощуванню кадрового потенціалу й підвищенню ефективності виробничо-господарської діяльності підприємства.

      Для формування діючої стратегії мотивації  персоналу в цей час, потрібен корінний перегляд традиційно існуючих на підприємствах трудових відносин між працівником і роботодавцем. В зв’язку з цим в дипломній роботі приділена особа увага формуванню корпоративної культури організації  та її значенню в мотиваційній політиці організації. Справа в тому, що корпоративна культура, що включає в себе механізми керування мотивацією персоналу, куди більше міцна підстава, чим матеріальне стимулювання. Така організація, наприклад, зможе вижити й у важкі кризові часи, що навряд чи вдасться організації, де основою зацікавленості в праці працівників є тільки високі зарплати й премії. Крім того, практичний досвід найбільш успішних світових компаній в області кадрової стратегії підтверджує те, що корпоративна культура й ціннісні орієнтації куди важливіше матеріальних винагород й інших стимулюючих коштів.

      Підкреслено, що формування корпоративної культури – складний і хворобливий процес, як для керівників підприємства, які відповідальні за цій процес так і для працівників, носіїв даної культури. Розглянути базові принципи корпоративної культури ВАТ «АМК» та корпоративна система керування мотивацією персоналу.

      Таким чином, для реалізації запропонованого  механізму стимулювання необхідно, щоб підприємство й трудовий колектив були розвинені у всіх відносинах. У трудовому колективі повинна бути сформована ціннісна корпоративна культура при наявності підтримки цієї культури справедливим механізмом розподілу матеріальних благ.