Роль кадровой политики в формировании экономически эффективного гостиничного продукта

• материальные;
• нематериальные.

     Материально работника можно мотивировать с  помощью премирования, доплат и надбавок к заработной плате.

      Одно  из ведущих мест в системе материального  стимулирования труда занимает премирование работников гостиницы за достижение высоких результатов в труде. Премия является наиболее подвижной и гибкой частью заработной платы. Особенности премии состоят в следующем:

• премия имеет неустойчивый характер (может уменьшаться, увеличиваться и не начисляться вовсе);
• премия непосредственно связана с результатами труда (их превышением над принятой исходной величиной);
• премия не должна начисляться за результаты и деятельность работника гостиницы, являющиеся обязательными и оплачиваемыми в рамках постоянной части заработка;
• выдачу премий по мотивам, не связанным с трудом, а, например, по причине выхода на пенсию, неудовлетворительного материального положения и т. п., нельзя признать правильной;
• незначительное по размерам, но широкое по охвату работников и частое премирование превращается в привычную форму доплат и не может стимулировать работника.

      Премии, выплачиваемые работникам предприятий  гостиничной сферы, выполняют различные функции. Одни из них направлены на поощрение текущих результатов труда работников и выплачиваются по итогам работы за месяц или квартал производственного участка, цеха, отдела или предприятия в целом. Премии выплачиваются согласно действующим на гостиничных предприятиях положениям. Такой вид премирования носит название текущего премирования. Кроме текущего премирования используются и единовременные формы поощрения, такие как премирование за выполнение особо важных заданий, вознаграждение по итогам работы за год; специальное премирование, например за экономию материальных ресурсов и т.п.

      Наиболее  действенным и важным является текущее  премирование персонала. Любое положение о текущем премировании, как правило, должно содержать следующие важнейшие элементы:

1. Круг премируемых работников.
2. Источник выплаты премий.
3. Показатели премирования.
4. Обязательные и дополнительные условия премирования.
5. Размер премирования.
6. Период премирования.

      Каждый  из перечисленных элементов играет определенную роль, выполняет свойственные только ему функции, в целом же они дают полное представление о  характере действующей системы премирования на гостиничном предприятии. Комплексный анализ составляющих премиальной системы позволяет судии, о ее эффективности.

      Главным элементом системы премирования гостиничного предприятия является показатель премирования. Он представляет собой конкретное задание, выраженное в количественных и качественных показателях труда по его индивидуальным и коллективным результатам, выполнение которого дает работникам право на получение премии. Анализ действующих на предприятиях гостиничной сферы положений о премировании показывает, что в настоящее время используются две группы показателей.

      1. Количественные показатели - выполнение и перевыполнение задания по выручке от реализации гостиничного продукта, достижение определенного размера выручки и другие.

      2. Качественные показатели, характеризующие:

• качественные показатели деятельности гостиничного предприятия, т. е. уровень себестоимости услуг, производительность труда, рентабельность, использование основного капитала гостиничного предприятия и др.;
• качество оказываемых услуг, т. е. процент сдачи заказов с 
  первого предъявления, уровень качества изделия, оцененный в 
  баллах, оценка заказчиком качества и культуры обслуживания и др.;
• экономное использование материалов, топлива, энергии и т. п.

      Показатели  и условия премирования должны быть конкретными, четко сформулированными. Они должны поддаваться количественному измерению и основываться на действующих системах учета и отчетности. Их расчет должен быть простым и понятным для работников. Показатели и условия премирования целесообразно дифференцировать по категориям работников. При этом не должна допускаться множественность показателей и условий премирования.

      Размер  премии характеризует величину поощрения  за выполнение и перевыполнение показателей премирования. Он должен отражать степень участия работника в достижении поощряемого показателя.

      Одним из видов премирования является единовременное поощрение работников за выполнение особо важных заданий. Это весьма действенный и перспективный  вид премирования, способствующий проявлению творческих способностей работников коллектива. Эти премии выплачиваются лишь непосредственным исполнителям. Перечень заданий, за выполнение которых устанавливается единовременное поощрение, разрабатывается на каждом предприятии исходя из особенностей его деятельности. Размер премий данного вида может устанавливаться как в процентах к сумме заработной платы, так и в абсолютной величине.

      Существуют  также нематериальные способы мотивации. Для того чтобы вызвать восторг отелем у своих клиентов, руководители должны научить служащих самим искренне восхищаться им. Следует заботиться о своих служащих, развивать в них чувство гордости за свой отель. Это делает их более чуткими к нуждам гостей отеля. С новыми сотрудниками следует провести обзорную вводную экскурсию, рассказать об истории гостиницы (многие гостиницы имеют богатую историю), ее сильных сторонах, о лучших сотрудниках отеля, на которых надо равняться, познакомить с традициями, задачами и концепциями отеля, ознакомить со всеми службами гостиницы и только после этого обучать конкретной специальности.

      Cтимулировать работников можно, предоставляя различные виды трудовых и социальных льгот: оплата проезда, предоставление бесплатного питания, медицинского обслуживания и лечения, выдача учебных пособий для повышения квалификации, предоставление оздоровительных путевок и др.

      Положительные результаты дает использование «нестандартных» режимов рабочего времени, или стимулирование работников временем. Так, предприятие может предоставлять дополнительное свободное время персоналу за счет изменения продолжительности основных и дополнительных отпусков, дробления отпуска на части в различные периоды года, дополнительных дней отпуска за специфику или высокое качество труда работника. Кроме того, можно использовать такие режимы гибкого рабочего времени, когда работник по своему выбору определяет начало и окончание рабочего дня и продолжительность обеденного перерыва; неполное рабочее время и его разновидности; сжатая рабочая неделя; альтернативное рабочее время; деление одного рабочего места между двумя работниками.

      Хорошо  работает подразделение, где сотрудники могут заменить друг друга. Служащие, которые видят, что гость в чем-либо нуждается, обслужат его, даже если это не входит в их прямые обязанности.

      Один  из важных моментов в работе с персоналом — создание условий для более доверительных отношений между руководителями и подчиненными. Если служащим доверяют, они решают проблемы клиентов более эффективно и создают меньшее количество причин для недовольства.

      В гостиницах в работе сотрудников  иногда возникают ошибки, промахи, но, к сожалению, сотрудник больше думает не о том, как исправить ошибку и угодить гостю, а о том, как скрыть свою оплошность перед непосредственным начальником. Вследствие этого падает уровень сервиса.

      Служащих  никогда не следует наказывать, если они выходят за рамки должностных инструкций, пытаясь максимально хорошо обслужить гостя. Необходимо, наоборот, поощрять инициативу, способность служащих принимать правильные, неординарные решения. Требуя от служащих строгого соблюдения установленных правил, инструкций, руководитель иногда ограничивает возможности качественного обслуживания клиента.

      Руководство должно давать служащим полномочия принимать решения, чтобы помочь клиенту справиться с его проблемами.

      Нетипичная (нестандартная, неординарная) ситуация — это уникальная просьба, предложение, пожелание клиента, с которыми служащие, как правило, сталкиваются впервые. На вопрос клиента нельзя отвечать прямым отказом. Это индустрия, определяемая словами «Все, что могу, я сделаю», а выражения типа «Это не относится к моим обязанностям» никогда не должны звучать в стенах отеля.

      V. Контроль работы персонала.

      Контроль  работы подчиненных происходит постоянно. Руководитель гостиничного предприятия может осуществлять его самостоятельно или с помощью своих ассистентов и помощников. Виды контроля бывают самые разнообразные. Руководитель может проконтролировать приход сотрудников на работу, проконтролировать время, отведенное сотрудникам для принятия пищи, проверить чистоту в индивидуальных шкафчиках в служебной раздевалке, проверить состояние уборочной техники и инвентаря. Этот контроль может быть запланированным или внезапным.

      Оценка  работы сотрудников происходит по нескольким позициям:

• выполнение должностных обязанностей;
• отношение   к   работе:   ответственность,   инициативность, добросовестность;
• дисциплина;
• внешний вид.

      Для всех вновь поступающих работников в современных отелях во всем мире существует трехмесячный испытательный срок. Этот срок позволяет понять, пригоден ли человек для работы в том или ином подразделении гостиницы. Нередко и сам работник понимает, что эта работа не для него.

      Таким образом, кадровая политика, проводимая руководством гостиничного предприятия включает: подбор персонала, формирование заработной платы, мотивация, обучение, контроль его работы.

      Персонал  контактных служб должен отвечать таким  требованиям, как: безупречное поведение, знание этики и психологии общения, коммуникабельность, знание иностранных языков, опрятный и привлекательный внешний вид, ограничение возраста. Важнейшими требованиями, предъявляемыми к персоналу неконтактных служб, являются наличие специального образования и опыт работы в данной сфере.

      Однако сегодня кадровая политика многих гостиничных компаний ориентирована больше на обучение собственных кадров, чем на привлечение персонала, работавшего ранее в других гостиницах.

      При построении системы обучения в гостинице  важно учитывать некоторые факторы. Обучение должно быть привязано к стратегии гостиницы, иначе оно не принесет положительных результатов.  Необходимо разработать качественный учебный продукт, учитывающий особенности индустрии гостеприимства и конкретной гостиницы. Также обязательным условием являются контроль и оценка эффективности обучения.

      Значимую  роль в кадровой политике предприятия  играют принципы организации заработной платы. Первый принцип организации  заработной платы заключается в  том, что заработная плата работника  должна зависеть от количества и качества затраченного труда. Второй принцип гласит, что оплата должна стимулировать работника к достижению наивысших показателей в труде. Третий принцип означает, что стимулировать работника нужно не только прямыми денежными выплатами. Четвертый принцип предполагает обеспечение простоты систем оплаты – т.е. любой работник должен понимать ее суть, стимулирующий эффект, и иметь возможность исчислять размер своего заработка. Пятый принцип организации заработной платы говорит о том, что системы оплаты должны быть гибкими, т. е. адаптивными к имеющимся внутренним и внешним условиям функционирования предприятия сферы сервиса.

      Стимулирование  работников предприятия к более  качественному труду осуществляется путем мотивации труда. Мотивация  бывает материальная и нематериальная. Материальная мотивация - премирование, доплаты и надбавки к заработной плате. Нематериальная - рейтинги, конкурсы профессионального мастерства, корпоративные праздники, поздравления работников, похвала, взаимопонимание и уважение, открытый доступ к руководству.

      Контроль  и оценка работы сотрудников происходят по нескольким позициям: выполнение должностных  обязанностей, отношение   к   работе -  ответственность,   инициативность, добросовестность, дисциплина, внешний  вид.

     Исходя из всего вышеперечисленного, можно сделать вывод, что кадровая политика имеет крайне важное значение для успешного функционирования гостиничного предприятия. Ведь именно с помощью кадровых мероприятий возможно побудить персонал к более качественному выполнению своих обязанностей, для того чтобы обслуживание было на высоком уровне, а значит, сервисное предприятие было конкурентоспособным и высокодоходным. 
Список использованной литературы