Повышение квалификации персонала

При этом мировой опыт показывает тенденцию устойчивого роста  числа сотрудников, прошедших обучение в организациях всех типов. Многие зарубежные организации имеют собственные  постоянно действующие университеты, институты, учебные центры. Университет компании «Siemens» даже приносит ей немалую прибыль: более $11 млн. за первые десять месяцев 1999 года.

Практически все крупные промышленные компании, 75% финансовых, транспортных, связи, коммунальных фирм США имеют  в своих штатах преподавателей соответствующего профиля, общая численность которых  достигает 45 тыс. человек.

Значительная часть крупных  фирм стала перестраивать работу кадровых служб, прежде всего, возросла активность крупных фирм на рынке  труда. Они освоили методы вербовки высококвалифицированных управляющих  и специалистов непосредственно  в вузах. Корпорации увеличили бюджет кадровых служб на повышение квалификации персонала.

Наиболее значительные изменения  происходят в отношении корпораций к тренировке профессиональных навыков  и повышению квалификации работников. Общие затраты частного бизнеса  на все виды обучения превысили 30 млрд. долл. в год. Например, в компаниях IBM и ATT они превысили 750 млн. долл. в  каждой. Однако дифференциация в подходе  к различным категориям персонала  сохраняется даже в распределении  расходов на обучение.[28]

Систему повышения деловой квалификации можно рассмотреть на примере  США. Она может быть представлена в следующем виде:

- краткосрочные курсы при школах  бизнеса и университетах (2-4 недели);

- вечерние курсы, рассчитанные  на обучение высшего и среднего  управленческого персонала;

- американская ассоциация менеджмента,  рассчитанная на низкий и средний  управленческий персонал;

- внутрифирменные курсы повышения  квалификации;

- центры повышения квалификации  при колледжах, университетах,  учебных центрах, где проводится  специализированная подготовка  по программам, разработанным фирмами;

- переподготовка на основе долгосрочных  соглашений между фирмами и  школами бизнеса и университетами;

- переподготовка на рабочем  месте предполагает создание  групп работников, которые обучаются  на основе разбора конкретных  хозяйственных ситуаций;

-вечерняя школа Американского  института мировой торговли.

Рост экономики в США за счет повышения обучения составил 2,1%, за счет роста населения - 0,4%, за счет увеличения капитала - 0,5%.

Работник должен получать универсальное  образование в быстро меняющихся условиях, а непрерывное образование, кроме того, является фактором стабилизации рабочей силы на предприятии.[25]

Изменения в характере необходимых  профессиональных навыков, должностных  требований, уровне ответственности  определяют обязательность специальной  подготовки и повышения квалификации работников. Так, на заводах «Saturn» подготовка рабочих перед началом работы в составе «самоуправляемых рабочих групп» занимает от 3 до 6 месяцев и проводится по специальным программам.

Обучение персонала рассматривается  в рамках «подхода человеческих ресурсов»  как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в результате обучения разрыв в значениях «ценности» работников для фирмы (по отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно увеличены.

Кроме того, в американской практике нередко применяется такой способ оценки эффективности профессионального  обучения: если после учебы хотя бы один сотрудник придет к руководству  с одной единственной идеей, которую  руководство примет - деньги не выброшены  на ветер, ведь идея, которая принесет меньшую прибыль, чем затраты  на это обучение, просто не будет  принята.

Широко распространен в США и в Японии ротация - планомерно организованная смена должностей руководителей всех рангов. Руководителя, проявившего на том или ином участке работы организаторские способности, направляют на другую работу - с тем же уровнем ответственности, но с другими функциями или другой обстановке, или с более высоким уровнем ответственности. Ротация может применяться и к молодым специалистам в качестве введения их в курс дела, ознакомления с различными сторонами деятельности и подразделениями предприятия, повышения уровня их информативности.

Ротация работ означает периодическую  передвижку работника от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном опыте с деятельностью  различных участков расширить кругозор работника и развить его способности. Овладевание смежными профессиями стимулируется и материально. Система оплаты труда в зависимости от числа освоенных профессий на заводе холодильников компании "Мацусита дэнки" действует так: из 6-ти тарифных ставок 3 низшие предназначены для рабочих, имеющих одну профессию; 4-ая ставка - для освоивших две специальности; 5-я - три. По высшему "классу", 6-му, оплачивается труд рабочих, овладевших по меньшей мере пятью профессиями.[6]

Отечественная практика делает в настоящее  время энергичные шаги по становлению  эффективной системы управления персоналом и постепенному включению  данной системы в общую мировую  интеграцию. Так, с 2001 г. по 2002 г. проводился опрос высшего руководства российских компаний о необходимости обучения персонала на рабочем месте. В нем приняли участие 117 руководителей 13 негосударственных компаний с общей численностью занятого на них персонала свыше 4500 человек. В результате анализа выяснилось, что обучение персонала считают значимым и полезным 35% руководителей. Критериями удачной организации системы обучения были названы: наличие разнообразных форм и методов обучения, курсов, тем обучения (36%); подготовленный кадровый резерв (22%); возможность повысить квалификацию на рабочем месте, высокая квалификация тренеров и преподавателей (20%).

В то же время 39% руководителей выдвинули  требования по систематизации процесса обучения на фирмах и включению обучения в единый комплекс с бизнес-процессами. 26% респондентов считают эффективным  введение постоянного узкоспециализированного  обучения на рабочем месте. О необходимости  повышения квалификации персонала  в форме обмена опытом между отделениями  внутри фирмы заявили 22% руководителей.

Каждый второй руководитель считает, что его подчиненным для работы не хватает узкоспециализированных знаний и навыков по профилю деятельности, каждый четвертый заявил о недостатке коммуникативных навыков. Каждый третий из опрошенных руководителей признал, что персоналу не хватает навыков  самоорганизации.

Наиболее прогрессивными формами  обучения на рабочем месте опрашиваемые считают групповые занятия, стажировки, тренинги, наставничество.

Оптимальным периодом для прохождения  сотрудниками повышения квалификации (повторного обучения на рабочем месте) 35% руководителей считают период не менее одного раза в год и 29% не менее одного раза в полгода. 58% респондентов считают, что обучать  необходимо выполнению конкретных и  практических заданий по специальности, 40 % считают необходимым проводить  обучение согласно должностным требованиям. [8]

На основании полученных результатов  были сделаны следующие выводы:

Руководители относятся к процессу обучения кадров на предприятии как  части единой организационной системы  существующих бизнес-процессов предприятия. Такой подход к обучению на рабочем  месте обусловлен пониманием зависимости  экономических показателей работы компании от профессиональной грамотности  персонала. Руководители уверены, что  увеличение финансовых показателей  предприятия зависит от повышения производительности труда, на которое можно влиять повышением квалификации персонала.

Большинство руководителей сходится во мнении, что каждый сотрудник  должен проходить обучение не менее  раза в год, а лучше дважды в  год. Наилучшей формой обучения на рабочем месте опрашиваемые считают дистанционное обучение с использованием видеофильмов, интерактивных заданий в электронном виде, с обязательным применением технических средств обучения. Директора и руководители высшего уровня проблему выбора направлений повышения квалификации рассматривают с точки зрения функциональных узкоспециализированных задач и сложившейся системы распределения сфер ответственности между подразделениями.

В среде руководителей негосударственных  компаний сложилось несколько подходов к процессу обучения персонала. Инструментальный подход к обучению выражается в прямом действии: осознали потребность в  повышении квалификации определенной категории персонала и тут  же ее удовлетворили, не вдаваясь в  подробности. Альтернативным являются личностный подход при индивидуальном рассмотрении потребностей каждого  работника и экономический подход, где во главу угла ставится экономический  эффект от повышения производительности труда или снижения доли брака  после обучения.

Часть руководителей подходит избирательно к проведению обучения, критерием  выбора при этом является стаж работы сотрудника в организации. Другая часть  руководителей хочет, чтобы в  компании было организовано обучение для любых категорий работников. В целом организацию систем повышения  квалификации в компаниях республики пока нельзя признать сбалансированной и включенной принятой в общий  управленческий процесс.

На нынешнем этапе функционирования предприятий основное внимание уделяется  приобретению сотрудниками дополнительных профессиональных, узкоспециализированных знаний. При этом заявлена потребность  в обучении общим управленческим навыкам.

Наибольший интерес для негосударственных  предприятий представляют программы  и краткосрочные курсы, которые  могут дать конкретные практические рекомендации. В то же время руководители устойчиво развивающихся компаний отдают предпочтение организации внутрифирменных  программ повышения квалификации и  созданию внутренних институтов и бизнес-школ.

Вывод по Главе 1. Анализируя происходящие тенденции и опыт зарубежных стран, предприятия России могут добиться существенных успехов в развитии персонала.

В наши дни актуальной задачей  становится вопрос обучения и развития кадров. Это обусловлено теми процессами перехода к концептуальному бизнес-образованию, то есть необходимостью переподготовки и подготовки работников в соответствии с их специализацией максимально конкретной направленностью.

Повышение квалификации, обучение, подготовка новых работников должно быть такой же главной целью как и прибыль. Так как в наше время очень быстро развивается экономический рынок  требующий хороших специалистов. И чтоб не отставать от него предприятие должно постоянно совершенствовать свой персонал. Они должны направляться на обучение каждый месяц, сдавать экзамены. С получением новых знаний персонала, руководство сможет приобретать новое оборудование  для развития  предприятия.

 

 

 

 

 

 

Глава 2. АНАЛИЗ основных результатов  деятельности ООО «ЧАЙКОВСКАЯ ТЕКСТИЛЬНАЯ КОМПАНИЯ» (ООО «ЧТК»)

2.1. Характеристика организации и ее организационная структура

Компания «Чайковский  текстиль» является правопреемником  Чайковского комбината шелковых тканей, который был введен в эксплуатацию 31 декабря 1965 года. Репутация компании подтверждена 43 летней историей. Местонахождение  Общества: город Чайковский. Почтовый адрес Общества: 617740, г. Чайковский Пермской области, ул. Речная, 1а.

Сегодня компания «Чайковский  текстиль» – это холдинг –  производственно – торговая компания, в состав которого входят:

– ЗАО ФПК «Чайковский  текстиль» – учредитель;

– ООО ТТК «Чайковский  текстиль» – торговая компания, региональная дистрибьюторская сеть, насчитывающая 30 торговых офисов в  России и странах СНГ;

– ООО УПК «Чайковский  текстиль» – производственная компания;

Единая политика холдинга осуществляется через Совет директоров.

В 2002 году Компания прошла международную  сертификацию по системе менеджмента  качества на соответствие стандарту ISO 9001[12]: 2000 г.

В 2007 году Компания прошла сертификацию ISO 14001[13]: 2004 г. –система экологического менеджмента и ОНSAS 18001[14]: 1999 г. – система управления охраной труда и промышленной безопасности.

Общая численность сотрудников  составляет 3 тысячи человек. Предприятие  занимает территорию 52 га. Персонал составляет – 4357 человек. Единая политика группы компаний, объединившихся в простое товарищество, осуществляется через совет директоров.

«Чайковский текстиль» производит и продает ткани по двум направлениям:

– функциональное направление  – ткани для униформы, для рабочей  одежды, технические ткани;

– направления для модной индустрии – ткани для классического  женского костюма и активного  отдыха.

Доля компании на отечественном  рынке смесовых тканей в натуральном  выражении составляет 25%, что обеспечивает ей лидирующие позиции среди российских производителей этого вида продукта.

Самый большой удельный вес в коллекции занимают группы тканей для профессиональной одежды «Лидер», «Габарит», «Феникс», «Классика». В одежде из этих тканей ходят рабочие  и сотрудники Газпрома, ЮКОСа, ЛУКОЙЛа, Макдональдс, Кока-Кола, Прокуратуры  РФ, ГИБДД, МВД, Пулковских авиалиний, госпиталя  и больницы и другие известные  компании.

Основные рынки сбыта  – Россия, страны СНГ, Европа, США. Доля экспорта в страны дальнего зарубежья  составляет – 12% от всех реализуемых  объемов ткани.

Структура производственной компании.

В состав Управляющей производственной компании «Чайковский текстиль»  входят:

– «Чайковская прядильно-ткацкая  компания» – прядильно-ткацкая  фабрика, включая экспериментальное  производство;

– «Чайковская текстильная  компания» – красильно-отделочная фабрика;

– «Чайковский партнер» - швейная фабрика.

Красильно-отделочная фабрика  размещена в двух корпусах занимаемых площадью 456 на 54 метра, в том числе швейное и экспериментальное производство.

С начала структурной и  технической перестройки (с 1997года), статус руководителя среднего и высшего  звена из числа молодежи получили 54 человека. Последние 10 лет ООО «ЧТК»  не только сохраняет свои позиции, но и вышло в абсолютные лидеры среди  российских предприятий по объемам  и реализации тканей из искусственных  волокон 40% доли рынка.