Организация оплаты труда работников

 

       По основному персоналу (руководители, специалисты, продавцы)  показатели текучести ниже, чем в целом по райпо. Очень высокая текучесть по вспомогательному персоналу и другим работникам. Соответственно коэффициенты стабильности высокие по основным категориям работников, что является положительным направлением в развитии персонала райпо.

           В Лев-Толстовском  райпо   в 2009 году высокие коэффициенты оборота рабочей силы, что отразится на эффективности использования трудовых ресурсов. Вновь принятым работникам необходимо адаптироваться к конкретным условиям работы  на данном предприятии.  В связи с увольнением работников райпо несет потери, связанные с ранее понесенными затратами на обучение  персонала.

      Анализ  состояния кадрового потенциала Лев-Толстовского райпо и тенденций  его развития подтверждает актуальность изучаемой проблемы для предприятий потребительской кооперации. Первостепенное значение приобретают вопросы  управления персоналом, правильной расстановки работников  на основе их рационального размещения  и кооперации труда.

     На  основании исследования трудового потенциала Лев-Толстовского  райпо необходимо:

     - определить потребность в кадрах  на перспективу;

     - сформировать кадровый резерв  руководителей и специалистов;

      -организовать систему непрерывного повышения квалификации и переподготовки работников;

     - сохранить имеющиеся и предпринять  меры к созданию новых рабочих  мест;

      - создать экономические и правовые  условия для привлечения трудовых  ресурсов для работы в системе  потребительской кооперации.

         Показатели обеспеченности предприятия  работниками еще не характеризуют степень  их использования и не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объем выполняемой работы. Оборот торгового предприятия  зависит не только от численности работающих,  но и  от количества затраченного  труда, определяемого количеством рабочего времени, от эффективности общественного труда, его. Поэтому необходимо изучать использование рабочего времени и уровень производительности труда, то есть эффективность  использования    трудового коллектива. 
 
 

     
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Практическая часть

3.1. Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала предприятия

на конкретном примере и расчете.

     Подбор  персонала - это, прежде всего изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность.

     Среди назначений отметим три наиболее характерные разновидности; набор, выдвижение, ротация.

     Набор – это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших. Выделение набора позволяет обратить внимание на ряд важных моментов. Например именно здесь наиболее полно реализуются демократические основы управления: при наборе нет ограничений ни по полу, ни по национальности, ни по расовым признакам. С другой стороны, набор предполагает, что работник до перехода в сферу управления обязательно уже где–то работал. Сейчас активно обсуждается вопрос о том, чтобы при наборе большее внимание уделялось наличию у работника не просто образования, но и специальной подготовки. Именно при наборе происходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления.

     Выдвижение – назначение работника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост. Исключительно важное значение имеет назначение на руководящие посты, переход работника из категории специалистов в категорию руководителей. В последние годы много говорят о необходимости специальной подготовки в школах (институтах) управления, чтобы стать руководителем.

     Ротация – это назначение, при котором либо название должности остается прежним, а меняется место работы, либо изменяется должность, но уровень поста остается тем же. Это перемещение по горизонтали, в отличии от выдвижения, где оно происходит по вертикали.

     Выдвижение  и ротация – это перемещение  работников внутри системы управления. Подготовкой к выдвижению и ротации  служит предварительное пребывание работника в резерве.

     Резерв – еще один участок подбора кадров. Именно резерв должен стать основным питомником для выдвижений и ротации

     Работник  не только приходит в систему управления, но и уходит из неё. Он не только занимает, но и оставляет должность, поэтому уход – обязательный компонент подбора кадров, даже если он связан вообще с выходом из системы управления. В любом случае он создает вакансию, те. Является завершением данного цикла подбора кадров и началом нового.

     Для облегчения подбора кандидатов в  Лев – Толстовское райпо  создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.

     Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

     1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

     2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения  кандидатов Лев – Толстовской райпо размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

     3. Выезд в институты и другие учебные заведения. Сотрудники службы управления персоналом часто используют этот метод для привлечения «свежей крови» – молодых специалистов.

     4. Частные агентства по подбору персонала. Обратившись в одно из частных агентств сотрудники службы управления персоналом облегчают себе работу по первоначальному отбору кандидатов, рассматривая только кандидатуры, предложенные специалистами агентства.

     Но  не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости  от вакантной должности.

     Подбор  кандидатов является основой для  следующего этапа – отбора будущих  сотрудников организации, который  начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям  организации к будущим сотрудникам.

     Задача  первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

     На  основе собеседований (с сотрудником  службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

     После этого выбранного сотрудника принимают  на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность  руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

     Профессиональная  подготовка и развитие деловой карьеры работника.

     Выбор и проведение программ обучения персонала

     Система повышения квалификации персонала - важное условие сохранения конкурентоспособности  организации. Даже при высочайшем качестве товара или услуги, производимой компанией, для достижения успеха необходимо чтобы все звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.

     Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать  правильные решения, четко взаимодействовать  друг с другом с использованием самых  современных знаний в различных  областях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любой организации.

     Программы повышения квалификации составляются для сотрудников различных уровней  иерархии:

• рядовых сотрудников организации;
• руководителей среднего звена;
• руководителей высшего звена.

     Цель:

• увлечение производства товаров или услуг за счет интенсивного (а не экстенсивного) пути развития организации;
• увеличение качества работы;
• повышение уровня регулярного менеджмента организации.

           Программы повышения  квалификации составляются с учетом специфики каждого сотрудника и  области его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для:

• типовых рабочих мест (например, менеджеры по продажам и менеджеры по ведению договоров отдела сбыта);
• групп сотрудников (например, отдел сбыта в целом);
• персонально.

     Программы повышения квалификации могут затрагивать  следующие области: управление персоналом, time-management, team-building, управление проектами, внешняя среда организации, управление деятельностью, системный анализ (основы системного управления организацией, анализ проблем и так далее).

     Программы повышения квалификации разрабатываются  с учетом результатов аттестаций персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики Лев – Толстовского райпо.

     Методы: курс лекций по различным дисциплинам; тренинги, семинары; индивидуальное консультирование.

     Результаты: повышение эффективности работы персонала; повышение качества продукции; улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем; повышения уровня регулярного менеджмента; стабилизации кадрового состава на основе предоставления; организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.

       Влияние изменения численности персонала на величину объема производства, себестоимости и прибыли.

     Влияние изменения численности персонала  на величину объема производства, себестоимости  и прибыли неоднозначно.

     На  примере Лев – Толстовского райпо мы не можем проследить влияние изменения производства, так как данная организация занимается оптовой торговлей и не производит продукцию. С помощью данных таблиц использованных во второй главе курсовой работы (таб.8 и таб.9.) и и таблицы из приложения, мы рассмотрим, какое положительное влияние оказывает увеличение численности персонала на работу организации.