Организация коммерческой деятельности торгового предприятия с использованием маркетинга

По Мурманской области крупнейшими клиентами  Росгосстраха являются предприятия. В их числе - Комбинат «Печенга - Никель», ФГУП «СРЗ НЕРПА», Мурманское грузовое АТП, ЗАО «Мурмет», Гострест «Арктик Уголь», Администрация г. Мурманска, Североморская ЦРБ, Управление ГПС МЧС, Апатитская ТЭЦ, «ЭКСПОНЕФТЬ», ОАО «Мурманский Рыбокомбинат», «Сейд», «Статойл», «Жилищно-сервисная компания» и многие другие. Среди частных клиентов компании - более шестидесяти тысяч жителей Заполярья.

Среда дальнего окружения состоит из факторов, которые не оказывают немедленного воздействия на деятельность организации:

1) экономика, состояние которой влияет на стоимость ресурсов и способность клиентов приобретать страховые услуги -эти факторы «Росгосстрах» учитывает при анализе ситуации в каждом регионе;

2) социокультурные факторы, представленные, прежде всего, жизненными ценностями и традициями, обычаями, установками, которые оказывают существенное влияние на деятельность компании «Росгосстрах» в каждом регионе, а также демографические факторы;

3) научно-технический прогресс, результаты которого повышают производительность труда, способствуют улучшению качества, а также расширяют возможные области применения товаров и услуг;

4) географическое расположение  района, особое влияние которого  раскрывается в примере: развитое сельское хозяйство в регионе увеличивает долю аналогичного вида страхования;

5) политические факторы, к которым относятся: экономическая политика административных органов государства, т.е. система налогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защите потребителей, стандарты на безопасность продукции и стандарты по экологии;

 Подвижность внешней среды  - это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде организации. В некоторых отраслях, например в фармацевтической, электронной, химической, космической и др., изменения происходят относительно быстро. В других отраслях - таких как страхование, финансы - процессы изменения среды более медленные.

Анализ  внутренней среды предприятия целесообразно  представить  в системе SWOT-анализа.

Первым  этапом проведения SWOT-анализа является выявление сильных и слабых сторон организации, а также оценка их важности, позволяющая отобрать наиболее важные и рассматривать только их влияние на деятельность компании. Результаты проведения этого этапа представлены в таблице 5 и в таблице 6.

Таблица 5

Оценка сильных  сторон организации

Сильные стороны (S)	Оценка важности
1	2
1. Является частью самой широкой  сети филиалов среди страховых  компаний России	4
2. Высокий уровень надёжности, ежегодно  подтверждаемый экспертами рейтинговых  агентств	5
3. Положительный имидж, вырабатываемый  на протяжении долгих лет существования	5
4. Стабильность функционирования	5
5. Сотрудничество с крупнейшими  фирмами других сфер деятельности	4
6. Уникальная корпоративная культура	3
7. Постоянное обучение сотрудников  внутри компании и за её  пределами	3
1	1
8. Развитая система подразделений	2
9. Развитая система мотивации  сотрудников	4
10. Чётко обозначенные приоритеты  деятельности	3
11. Рекламная деятельность, охватывающая  все возможные маркетинговые  каналы	2

 

 

 

 

 

Таблица 6

Оценка слабых сторон организации

Слабые стороны (W)	Оценка важности
1. Недостаточно широкий ассортимент  страховых продуктов	3
2. Высокие показатели текучести  кадров	4
3. Недостаточная развитость страховых  отделов в городах и посёлках  Мурманской области	2
4. Недостаточная гибкость в вопросах  реагирования на изменения окружающей  среды в силу больших масштабов  деятельности	4
5. Неполноценный контроль над  деятельностью всех подразделений  и офисов продаж в силу больших  масштабов деятельности	5
6. Громоздкость организационной  структуры	3
7. Загруженность стратегического  уровня подчинения – неоправданное  количество непосредственных подчинённых  директора филиала	4

 

Вторым этапом проведения SWOT-анализа является определение наиболее важных возможностей, которые могут осуществиться с высокой долей вероятности. Для этого возможности оцениваются с точки зрения важности для развития организации, а также с точки зрения вероятности их осуществления. Результаты этой оценки представлены в таблице 7.

 

 

 

 

 

 

Таблица 7

Оценка важности и вероятности  осуществления возможностей

Возможности (О)	Оценка важности	Вероятность осуществления
1	2	3
1. Занятие лидирующих позиций  по объёмам деятельности среди  региональных филиалов компании	5	2
2. Заключение договоров с градообразующими  предприятиями области	4	3
3. Освоение новых каналов продаж	5	4
4. Создание новых страховых продуктов	3	3
5. Повышение уровня обслуживания  клиентов	2	4
6. Консолидация с другими предприятиями,  значимыми на рынке	3	1
7. Введение новых технологий, позволяющих  ускорить процесс обслуживания  клиентов – посредством мобильной  связи и т.д.	3	5
1	2	3
8. Создание более привлекательных  условий работы для агентов  и, как следствие, понижение  уровня текучести кадров	5	4

 

Полученные результаты вносятся в  другую таблицу, созданную для отсеивания маловероятных и маловажных возможностей. По горизонтальной шкале откладывается  вероятность осуществления возможности, по вертикальной – важность этой возможности  для развития организации. Отсеянные  возможности представлены в таблице 8 в заштрихованной области.

 

Таблица 8

Отсеивание маловероятных и  маловажных возможностей

	5	4	3	2	1
5		3,8		1
4			2
3	7		4		6
2		5
1

 

Третьим этапом проведения SWOT – анализа является анализ угроз из внешней среды. Угрозы оцениваются аналогично возможностям, результаты оценки и отсеивания представлены в таблице 9 и таблице 10.

 

Таблица 9

Оценка важности и вероятности  осуществления угроз из внешней  среды

Угрозы (Т)	Оценка важности	Вероятность осуществления
1. Введение изменений в нормативные  акты, регулирующие страховую деятельность	3	5
2. Появление групп лоббирования  и давления на рынке	4	2
3. Появление новых конкурентов	4	3
4. Уход высококвалифицированных сотрудников в компании с более высоким уровнем заработка	4	5
5. Снижение реальных денежных  доходов потенциальных клиентов	5	2
6. Увеличение доли рынка главных  конкурентов	4	3

 

 

Таблица 10

Отсеивание маловероятных и  маловажных угроз из внешней среды

	5	4	3	2	1
5				5
4	4		3,6	2
3	1
2
1

 

Четвёртый этап проведения SWOT – анализа – сведение полученных результатов в единую таблицу. В таблице 11 в верхнем левом квадрате обозначены сочетания определённых возможностей и сильных сторон компании, которые помогут эти возможности реализовать. В правом верхнем квадрате обозначены сочетания возможностей и слабых сторон, которые могут препятствовать реализации данных возможностей. В левом нижнем квадрате обозначены сочетания угроз из внешней среды и сильных сторон организации, которые помогут эти угрозы нейтрализовать. В правом нижнем квадрате обозначены сочетания угроз из внешней среды и слабых сторон компании, которые будут способствовать осуществлению этих угроз.

 

 

 

Таблица 11

Объединение результатов SWOT - анализа

	Сильные стороны (S) 1,2,3,4,5,6,7,9,10	Слабые стороны (W) 1,2,4,5,6,7
Возможности (О) 1,2,3,7,8	О1S7; O1S9 O2S3 O3S3 O7S7; O7S5 O8S6	О1W2; O1W7 O2W1 O3W4 O7W4 O8W5; O8W6
Угрозы (Т) 1,3,4,5,6	Т1S7 T3S3; T3S11 T4S6; T4S9 T5S11; T5S5 T6S11; T6S3	T1W4; T1W5 T3W1 T4W2 T5W1; T5W4 T6W4

 

 

SWOT - анализ показывает, что основной сильной стороной компании, которая поможет нейтрализовать угрозы и поспособствовать осуществлению возможностей, является имидж компании и стабильность её работы. Именно это станет главным конкурентным преимуществом в случае ожесточения борьбы за доли рынка. Поэтому в плане стратегического развития компании должно быть место мероприятиям по поддержанию имиджа, а в рекламных акциях необходимо акцентировать внимание на надёжности и долгом существовании на рынке.

Что касается слабых сторон, то здесь в первую очередь необходимо обратить внимание на текучесть кадров, а также на возможную перестройку организационной  структуры с целью упрощения  взаимодействий между отделами и  делегирования части полномочии директора филиала начальникам  отделов.

 

 

 

 

РАЗДЕЛ 3 НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МАРКЕТИНГА В КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

3.1. Программа маркетинговой деятельности

 

Ряд экспертов  отмечает начало более тесной интеграции традиционных маркетинговых структур с подразделениями, отвечающими за развитие бизнеса и продажи. Отчасти, такая тенденция появилась, благодаря кризису 2008 года, который ударил по большинству компаний, но именно благодаря нему участники рынка стали уделять должное внимание формированию маркетинговых бюджетов, бюджетов выделяемых в развитие бизнеса и окупаемость инвестиций. В результате подобных изменений маркетологи стали работать в более тесной связке с представителями отделов продаж, а маркетинговые подразделения перестают работать сами по себе.

Схожие, но пока что не настолько явные, тенденции  наблюдают и представители российского  рынка, несмотря на то, что маркетингу в России по-прежнему уделяется несколько  второстепенное значение.

Следствием  этого является и то, что профессия  маркетолога усложняется, становится более междисциплинарной. Маркетинг  начинает зависеть всё больше не от товара, а от клиента.

ООО «Росгосстрах», деятельность которого базируется на принципах маркетинга, разработана программа маркетинговой деятельности. Цели предприятия достигается через оценку и удовлетворение требований потребителей. Маркетинг не только создает условия для выхода на рынок, но и способствует закреплению позиций предприятия на рынке, расширению продаж, быстрому изменению характеристик продукции под влиянием технологических достижений и требований потребителя.

Грамотная разработка программы маркетинга является важнейшим элементом технико-экономической  деятельности предприятия.

 

Программа маркетинга включает в себя разделы:

- сводка контрольных показателей;

- изложение текущей маркетинговой ситуации;

- перечень задач и проблем;

- стратегия маркетинга;

- программы действий;

Основу  плана составляют маркетинговые  цели и намеченные задания.

В программе  маркетинга следует отразить:

- цель и контрольные показатели (например, увеличение доли продажи на данном рынке, увеличение прибыли от продаж и т.п.);

- прогноз конъюнктуры на планируемый период;

- характеристику направлений работ по маркетингу для получения данных, необходимых при составлении планов маркетинга в будущем (маркетинговые исследования);

- ассортиментную политику предприятия;

- политику цен;

- политику в области рекламы и стимулирования сбыта;

Программа маркетинга должна образовывать основу на базе которой могут быть разработаны  более подробные планы (программы) по функциональному назначению и  по каждому виду продукции.

Для решения  различных задач маркетинга предприятие  разрабатывает общую смету расходов на маркетинг. Обычно общая сумма  отчислений на маркетинг определяется в виде процента от предполагаемого  оборота. Предприятие должно определить, как лучше распределить общую  сумму отчислений на маркетинг определенного  товара и по отдельным элементам  маркетинга: на рекламу, продвижение  товара на рынок, непосредственную продажу  покупателям и т.д.