5. Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

      Плюсы подобной системы очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная  программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать.

       Необходимо упомянуть несколько  пунктов, которым должна следовать  компания для эффективного применения  подобных методов. Во-первых, это оценка организационной культуры. Во-вторых, анализ ситуации на рынке. Помимо обязательного знания среднерыночной зарплаты специалистов компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент. В-третьих, это оперативность действий, под которой понимается как отсутствие затяжек с выплатами, так и регулярный аудит существующих планов и при необходимости их пересмотр. В-четвертых, долгосрочность внедряемых программ. Сотрудники должны чувствовать, что такая программа это не единовременный способ повышения мотивации, а долгосрочные инвестиции в человеческий ресурс. В-пятых, премирование тех работников компании, без которых и эффективность ее работы оказывается под угрозой. В-шестых, наделение менеджеров полномочиями. В некоторых компаниях  система менеджмента является сильно децентрализованной и менеджеры получают в свое распоряжение денежный пул, который они далее самостоятельно распределяют между своими сотрудниками. Ярким примером творческого подхода к реализации системы является схема «оплата против риска», которую используют сотрудники компании Xerox, занимающиеся информационными технологиями. Для того чтобы получать бонусы за свою работу, они отказываются от определенного процента своей заработной платы, но при эффективной работе они получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой они отказались.

      Предоставление самостоятельности.  Предоставление непосредственным  исполнителям самостоятельности  в принятии оперативных решений  существенно влияет на мотивацию  и результативность. Исключение  постоянного вмешательства, необходимости  согласований и ожиданий разрешений - все это повышает заинтересованность и инициативность работников. Именно это во многом определяет эффективность формы организации деятельности в зоне развития. Для повышения готовности работников участвовать в активном развитии предоставление самостоятельности должно также распространяться и на производственные коллективы. В таких условиях возрастает творческая активность широкого круга работников, что способствует возникновению новых идей и инициативных предложений.

     Вовлечение работников в процесс  принятия решений. При реальной  поддержке высшего руководства  применение перечисленных методов  мотивации показывает на деле, что активное развитие признается  значимым для предприятия. Тем самым создается особый климат, который делает новаторство на предприятии естественным процессом. Такой климат существенно влияет на мотивацию активного развития.

      Основу организационного построения  составляют временные группы. Она  представляет собой гибкую форму организации работ, ориентированную главным образом для реализации определенного нововведения  инновационного процесса. Они могут использоваться как для ускорения или повышения качества решения плановых задач, так и решения внеплановых задач.  
 
 
 
 

2. АНАЛИЗ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО «БАНК КАСПИЙСКИЙ»  И ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ 

     2.1 Характеристика  банка 

         АО «Банк «Каспийский» является ведущим розничным банком Казахстана, предоставляющим полный спектр банковских услуг физическим лицам, малым и средним предприятиям и корпоративным клиентам во всех регионах Казахстана.  Банк обладает одной из самых широких региональных сетей, насчитывающей более 147 отделений во всех крупных городах Казахстана и более 500 точек продаж экспресс кредитов, обслуживающих более 2000 торговых предприятий. У банка более 330 000 розничных и корпоративных  клиентов. «Каспийский» является одним из лидеров в области потребительского кредитования в Казахстане и является пионером на рынке экспресс кредитования, будучи первым банком предложившим этот продукт казахстанцам в 2003 году. На сегодняшний день населению выдано более 1,1 миллион экспресс кредитов.

         Банк «Каспийский» активно вовлечен  в международный бизнес и сотрудничает  более с  чем 200-ми международными финансовыми институтами, такими как Европейский Банк Реконструкции и развития (ЕБРР), Исламский Банк Развития (ИБР), EXIM Банк Кореи и другими международными финансовыми организациями.

    Члены Управления АО «Банк Каспийский» известные, опытные специалисты работавшие не только в республике, но и зарубежом. Благодаря высококвалифицированности специалистов банк занимает высокие рейтинги среди других банков Казахстана. Члены Управления в разные годы работали в различных Казахстанских и иностранных крупых финансовых структурах и государственных органах.

Организационная структура банка представлена на рисунке 1.

    Рис. 1 Организационная структура филиала  банка

    Члены Управления АО «Банк Каспийский» известные, опытные специалисты работавшие не только в республике, но и зарубежом. Благодаря высококвалифицированности специалистов банк занимает высокие рейтинги среди других банков Казахстана. Члены Управления в разные годы работали в различных Казахстанских и иностранных крупых финансовых структурах и государственных органах.

          Рассмотрим организационную  структуру управления АО “Банк Каспийский. Органы банка:

1. Высший орган –Общее собрание Акционеров
2. Орган управления – Совет Директоров
3. Исполнительный орган – Управление
4. Контролирующий орган -  Ревизор

        Полномочия вышесказанных органов  указаны в законах Республики  Казахстан и уставе банка.

        Директоры филиалов выполняют следующие функции:

1. Осуществляют непосредственное управление и оперативный контроль филиала;
2. Несет ответственность за рабочее состояние филиала;
3. Издает приказы и  инструктивные документы по деятельности филиала в области своей компетенции;
4. Осуществление контроля за предоставлением отчетности о деятельности филиала;
5. Рассмотрение вопросов по распределению лимитов кредитных ресурсов, предлагаемых банком;
6. Несет личную ответственность за невыплату выдаваемых кредитов;
7. Осуществление имущественных и неимущественных прав;
8. Осуществление других функций.

Функциональные  обязанности заместителя директора филиала:

      - выполняет свои обязанности совместно  с директором;

      - выполняет обязанности директора  в его отсутствии;

      - обеспечение кординации работ  филиала и отделов ;

      -осуществление  контроля за деятельностью отдела  кредитования;

      - осуществление мероприятий по улучшению материальной базы;

      - обеспечение осуществления мероприятий  по улучшению условий труда;

• участие в разработке проекта итогового операционного бюджета на перспективу.

      Но  простое формирование специальных  организационных структур еще не означает полного решения проблем. Дело в том, что банк больше выигрывает не от одной пусть даже очень доходной сделки, а прежде всего от долговременного сотрудничества с клиентом. А это предполагает создание маркетинга взаимоотношений, основанного на персональном внимании и индивидуальном подходе к клиенту, нацеленном на высокий уровень удовлетворения его потребностей и нужд в течение длительного периода времени.

      Маркетинг взаимоотношений требует совместных усилий от всех подразделений банка в составе единой команды, обслуживающей клиента и включает в себя установление взаимоотношений на многих уровнях. Естественно, что эффективность усилий банка в целом зависит от того, насколько четко эта деятельность будет скоординирована в отношении каждого клиента. (Приложение 1)

      Миссия  службы  Персонального менеджмента  заключается в процессе создания, поддержания и расширения прочных, полноценных взаимоотношений с клиентом и координации его финансовой деятельности. Стратегия коммуникаций Персонального менеджера клиента зависит от уровня получаемой прибыли и масштабности клиента. В зависимости от сочетания критериев прибыльности и масштабности клиента, коммуникации Персонального менеджера с клиентом могут строиться на следующих уровнях : если банк не будет ждать, пока сам клиент придет и изложит свои пожелания, а наоборот, первым оценит его потребности и инициативно обратится к нему, то при правильном управлении взаимоотношениями, банк получает управлять своими клиентами в той же мере, как и своими продуктами.

      Основные действия по формированию системы взаимоотношений могут сроиться в следующей последовательности :

1. Определение ключевых клиентов, заслуживающих того, чтобы заниматься управлением взаимоотношениями с ними.

      Банк  не устанавливает особых взаимоотношений  с каждым клиентом, так как не все из них достойны особого внимания. Первоначальная цель – выделить того клиента, которого стоит «обхаживать», поскольку банк может удовлетворить его потребности и должен сделать это лучше, чем кто-либо другой.

      Основным  критерием для сегментации клиентской базы является доходность клиента для банка. Доходность определяется на основе данных изучения бизнеса клиента, накопленных в процессе  привлечения и переданных в Службу Персонального менеджмента в виде досье клиента. (Приложение 2).

      Досье клиента, рекомендации специалистов, ведущих  работу по расширению клиентской базы, результаты анализа доходности служат основаниями для решений об индивидуальном обслуживании клиента.

2. Закрепление за каждым ключевым клиентом Персонального менеджера. На основе анализа доходности проводится сегментация клиентской базы и определяется дальнейшая структура взаимоотношений через Персонального менеджера соответствующей квалификации.

            Определение четких функций и поведения Персонального  менеджера.

3. Планирование деятельности Персонального менеджера.
4. Анализ деятельности.

    В следующем разделе будем рассматривать  изменения состава, стуктуры и движения персонала филиала банка.

    2.2 Анализ состава,  структуры и движения  персонала 

        К персоналам  организации относится та часть трудовых ресурсов, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда  соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность организации нужным персоналом, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения прибыли  и повышения эффективности деятельности организации.

      Обеспеченность  персоналом АО «Банк Каспийский»  характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице.

Таблица 1

Показатели  обеспеченности кадрами АО «Банк Каспийский»

Чел.