МОТИВАЦИЯ ТРУДА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

       Для того, чтобы создать условия для появления и активизации указанных функций необходимо определить какую работу надо провести на уровне государства, отраслей, регионов и предприятий, их целевую направленность, принципы и критерии реализации. Представляется, что правильным является мнение о том, что произошло преувеличение места и роли предприятий как субъектов рыночной экономики, в том числе и в организации заработной платы. Государство практически самоустранилось от выработки политики в области заработной платы.

      Государство и предприятия должны принимать активное участие в реформировании заработной платы, распределив между собой обязательства. Представляется, что за государственными органами должны в большей степени закрепиться реализация регулирующей функции заработной платы и принципиальные позиции в части ее воспроизводственной функции. На предприятиях же основное внимание должно быть сосредоточено на стимулирующей и воспроизводственной функции заработной платы.  

       1.3  Принципы построения  процесса мотивации 

       Создавая систему стимулирования, предприниматель должен иметь  в виду, что в конечном итоге  необходимо обеспечить удовлетворенность  работников получаемыми вознаграждениями. Для этого в теории менеджмента рекомендуется руководствоваться следующими принципами:

- система  стимулирования должна быть увязана  с целями предприятия; 

- необходимо  стимулировать активность персонала  как в достижении целей функционирования, так и целей развития;

- результаты, за которые вводится поощрение  должны быть определены конкретно  (то есть, быть измеримыми);

- способы  оценки результатов должны быть  известны и понятны работникам;

- не  следует включать в систему  стимулирования трудно достижимые  и удаленные результаты, поскольку это создает неуверенность в их достижении и снижает мотивированность;

- стимулируя  активность в отношении развития  предприятия, необходимо поощрять  не только достижение конечных  результатов, но и само движение  к ним (промежуточные, «мелкие» результаты);

- система  поощрения должна побуждать к  саморазвитию;

- принятые  формы поощрения должны давать  сотруднику возможность удовлетворения  различных потребностей, поэтому  надо стараться задействовать  в системе стимулирования максимально  возможное число мотивов;

- необходимо  использовать при поощрении работников  как можно более разнообразные  формы, сочетая материальное и  моральное стимулирование, индивидуальные  и коллективные формы поощрения,  общественное и персональное  признание заслуг и т.д.;

- при  выборе любых форм поощрения  надо учитывать психологические  особенности работников и групп  – структуру их мотивов, стремление  к достижению успеха или к  избеганию неудач и т.д.;

- система  стимулирования должна восприниматься  работниками как система поощрения за достижения, а не наказания за ошибки и неудачи. Необходимо формировать с помощью различных методов вознаграждения мотивационную структуру «достигателей»;

- поощрение  за коллективные результаты является  более предпочтительным, поскольку  потенциально более продуктивно для целей предприятия;

- поощряя  трудовые коллективы, следует избегать  таких форм, при которых делится  ограниченный «коллективный пирог». Это сопряжено, как правило,  с конфликтными ситуациями;

- используя  формы материального поощрения, нужно учитывать, что их мотивирующая сила повышается, если разрыв во времени между получением результата и вознаграждением минимален;

- материальное  поощрение обычно воспринимается  как значимое, если его размер  не меньше, чем половина получаемого регулярно заработка;

- система  стимулирования должна быть так  построена, чтобы давать работнику  возможность «заработать» в сумме  максимально возможное для него  поощрение за достижение различных  значимых для предприятия результатов. 

       Совершенно очевидно, что зрелое предприятие со сложившимся коллективом может использовать более сложные системы стимулирования с опорой на методы коллективного поощрения. ⁵

    Только  имея хорошо продуманную систему  поощрений продуктивной трудовой деятельности, руководитель может рассчитывать на активное участие своих подчиненных в достижении целей предприятия.

1.4 Зарубежный опыт  создания материальных  и моральных стимулов  к труду 

      Во многих странах Западной  Европы и в США мотивационные  аспекты управления персоналом   компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и  опыт мотивации могут  быть с успехом  перенесены на  нашу   почву.

       В качестве примера европейских  исследований по данной проблематике  можно привести исследования  мотивации труда в Финляндии, выполненные Тапани Алкулой. Он замечает, что для работников организация, в которой они трудятся, является местом проведения значительной части времени и поэтому представляется интересным окружение, в котором хотели бы работать люди, и их ожидания по поводу работы. Весь универсум таких ожиданий автор обозначает понятием «ориентация на работу». Эта проблема имеет два аспекта.

1. Количественный  аспект — какое место в жизни  занимает работа или «центральность  работы». Алкула выделяет несколько  доминант, определяющих его:

а) Рабочее  время. Автор делает важную оговорку, что было бы неправильно говорить о прямой корреляции рабочего времени  и места, которое работа занимает в жизни.

б) Семейный статус. Чем большее значение имеет  семья, тем меньшее внимание уделяется работе, и наоборот.

в) Половой  аспект. Влияние пола может быть интерпретировано как индикация  традиционных половых ролей не только внутри семьи, но и в более общем  смысле, как показатель полового женского или мужского самосознания, самоидентификации независимо от семейного статуса.

      Алкула рассматривает также проблему  соотношения работы и досуга. Здесь используются данные по  Швеции и Финляндии, которые  показывают, что в обеих странах  значение работы в жизни имеет  тенденцию к снижению. В Швеции это ведет к увеличению роли досуга, а в Финляндии из-за сильной протестантской этики - к повышению роли семьи.

2. Качественный  аспект. Здесь используется понятие  «работа для вознаграждения»  и ставится вопрос, какого рода  вознаграждение превалирует. Для разработки этой проблемы Алкула кратко обращается в прошлое. Для древних греков, по его мнению, работа не была чем-то унизительным, так как она была естественна и приносила пользу, красоту и счастье; но для афинянина была бы бессмысленной идея считать работу самоцелью.

      Алкула делает следующее любопытное  сравнение: он вычисляет индекс  «рабочих усилий» по следующей  формуле: 

S = W / С,                                                                            (1)

где W - количество рабочих дней;

С - общее  количество дней.     

      Существуют три основных типа  ожиданий от работы - инструментальные, ценностные и социальные. Под  инструментальными Алкула, прежде  всего, понимает различного рода  материальные стимулы, например, обеспечение нормальных условий существования; под ценностными — разного рода желания, которые в целом можно охарактеризовать как моральное удовлетворение, а под социальными - желание, работая, выполнять определенную функцию в обществе.

      Проведено интересное исследование, в ходе которого респондентам задано два вопроса. В первой части опроса респондентов просили назвать качественные характеристики идеальной работы. Названы следующие: независимость от других; разнообразие; возможность видеть результат; возможность приносить пользу обществу; хорошие отношения с коллегами; высокий заработок: легкость работы; возможность творчества; отсутствие стресса; возможность роста; содержательная часть работы как самоцель. Выяснилось, что для женщин больше, чем для мужчин, важна польза работы и социальные аспекты.

       На второй вопрос: «Назовите черты  работы, которой Вам менее всего  хотелось бы заниматься» получены  следующие ответы: монотонность; плохие, вредные для здоровья условия  работы; стресс, неудобные рабочие  часы; недостаток свободы; плохие отношения в коллективе; работа, которая не нравится; невозможность видеть результат работы; низкий заработок; невозможность карьерного роста; бесполезная для общества работа; недостаток творчества.

     Для разрешения проблем соответствия  эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты на предприятиях США и Западной Европы используется система «Pay for Performance» - «плата за исполнение». Под данной системой понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда. Существует множество типов гибких схем оплаты труда. Упомянем основные из них.

      - комиссионные, самая простая и одновременно самая старая схема. Суть ее в том, что сотрудник получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее «прямой» схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом.

       Денежные выплаты за выполнение  поставленных целей. Это наиболее распространенный тип подобных планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний). Такие выплаты в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. Так, совершенно неожиданно нововведение, примененное в компании United Airlines Inc. Размер вознаграждений, которые получают менеджеры компании, будет частично зависеть от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников. Эта удовлетворенность будет измеряться независимой аудиторской организацией. В настоящее время даже ведутся разговоры о введении схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников.

      Специальные индивидуальные вознаграждения  в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент. Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут быть премии «звездам» компании.

       Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, способ психологического объединения работников компании.